Varför sätter de flesta inte upp och uppnår personliga mål, karriärmål och affärsmål? Målsättning är en positiv, kraftfull praxis när den väcker entusiasm och ger tydlig riktning.
När du tränar dåligt har målsättningen också en allvarlig baksida som kan undergräva din framgång. Dålig målsättning gör människor cyniska, slösar bort sin tid och skapar förvirring om var de ska koncentrera sig på handlingar och energi. Hur går en sådan potentiellt framgångsrik praxis som målsättning så ofta fel?
Den här webbplatsen är en förespråkare för att sätta upp mål och mäta dina framsteg för att uppnå dem. Ett utbyte nyligen med William Hamilton, president för TechSmith Corporation, och flera andra verkställande chefer (som vill vara anonyma) påminde dig om att målinställningen, genomfördes dåligt, tanklöst, eller av fel anledningar, kan ha en betydande negativ inverkan på både människor och din organisations verksamhet planen.
Undvik dessa fem missbruk av en potentiellt positiv, kraftfull praxis: målsättning för personliga mål, karriärmål och affärsmål.
Konsten att skrämmas
Organisationer misslyckas ofta med att uppnå mål och strategisk planering siktar på det sätts uppifrån och ned av chefer som saknar avgörande information och saknar kontakt med personalens utmaningar. Målen är orealistiska och de tar inte hänsyn till organisationens resurser och kapacitet.
Personalmedlemmar tror inte att belöningarna de kommer att få för måluppfyllelse kommer att motsvara den energi de investerar för att uppnå dem. Ofta blir chefer skrämda när de fruktar att förlora jobbet för att misslyckas.
En tidigare chef för Siebel Systems säger:
Min favorit berättelse om målsättning genom tiderna var hur Siebel satte upp försäljningsmål för sina distriktschefer: allas kvot var 3,5 miljoner dollar. Där behövde ingen mer eftertanke gå in på det, ingen diskussion – bara gör det annars får du sparken!
Så distriktschefen som ringde till Citibank hade samma kvot som distriktschefen som ringde till delstaterna Louisiana, Mississippi och Alabama. Gissa vilken kille som fick sparken?
Jag minns också hur jag brukade tillbringa den sista dagen av varje försäljningskvartal på Siebel med att utföra onaturliga handlingar för att stänga affärer och rädda mitt jobb. I slutet av året var jag tvungen att jobba till 22.00. den sista dagen av försäljningskvartalet (medan vi hade sällskap över hemma) för att få en sista affär avslutad. Den här affären räddade mitt jobb. Jag var en av två statliga och lokala distriktschefer som undvek yxan två veckor senare.
Mål avsedda att imponera, inte vägleda ansträngningar
William Hamilton säger:
Under de brusande, galna dagarna på nittiotalet på dot.com var det vanligt att använda mål för att imponera, även om organisationer också använde denna teknik långt innan Internet kom. I denna process skapar ledningen mål baserade på viljan att imponera på eller vilseleda utomstående grupper.
Enligt Hamilton används denna process "även för att undvika seriösa analyser av företaget och marknaden. I slutet av tidsperioden kan dessa mål sedan användas av den högsta ledningen för att skicka över pengarna och skulden för misslyckandet med att uppnå målen.
För interna personal, som ofta inte var övertygade och oberörda av de orealistiska "visa målen", skapade ledningens agerande allvarliga moral- och kompetensfrågor. För de anställda som köpte in sig i eufori var misslyckandet med att uppnå målen en dödlig nedåtgående spiral.
Orealistiska mål som är demoraliserande
I ett försök att uppfylla den aktuella periodens mål hotas organisationens långsiktiga livskraft. Hamilton ger dessa exempel på negativa handlingar som människor vidtar för att nå orealistiska mål.
- Fokusera utvecklingsinsatser på nästa försäljning.
- Erbjud stora rabatter på produkter för att flytta framtida försäljning till innevarande period.
- Driv utgifter in i framtiden, snarare än att redovisa dem när de uppstår.
- Använd dyra kampanjer som faktiskt genererar mindre i försäljning än de kostar.
- Misslyckas med att noggrant utveckla långsiktiga strategiska insatser, när "strategisk" betyder att utdelningen inte ligger inom nästa målperiod."
En före detta IBM-chef illustrerar detta med den här historien. "En löjlig process var sättet IBM brukade sätta försäljningskvoter på. Under de senare åren där, när företaget visade mycket långsam tillväxt, kunde man räkna med en 25-30% ökning av kvoten. Det spelade ingen roll att de flesta IT-budgetar (Informationsteknik) stod stilla, så kvoteringsprocessen var demoraliserande på ett stort sätt:
Sättet att tjäna pengar där var att hitta ett jobb där de inte var säkra på hur de skulle sätta kvoten – något slags nytt område – och städa upp och gå vidare. Vissa människor specialiserade sig på denna typ av beteende.
Målsättning utan genomförande och uppföljning
Hamilton säger att en potentiellt allvarlig nackdel uppstår när "förhållandet mellan energi, tid och kreativitet som går till att skapa målet överträffar (och kommer ut ur gömslet) för att faktiskt hantera produkt."
I ett litet tillverkningsföretag beslutade en ledningsgrupp att använda Gantt-diagram för att spåra måluppfyllelse. Efter att ha börjat med en enorm investering av tid för att göra diagram för alla sina mål, övergav ledningsgruppen snart kartläggningen.
När de förhördes senare, bekräftade de att kartläggningen tog för mycket av den tid de behövde uppnå målen. Men de hade fantastiska listor medan de höll dem uppe.
Ett annat exempel på detta är när en organisation lägger tid och energi på att ta fram en heltäckande affärsplan, och sedan ligger planen i en byrålåda. Även om handlingen att göra planen var viktig, är uppföljningen den kritiska biten. Regelbunden granskning och uppföljning gör en plan live - och servera.
För många mål gör ingenting till en prioritet
I vårt arbete med små och medelstora tillverkningsföretag upptäcker vi ofta att människor bär så många hattar att de överväldigas av det stora antalet mål de förväntas uppfylla.
Vi faciliterade en gång en strategisk planeringssession där människor analyserade och fastställde prioriteringar. De flyttade icke-prioriterade objekt till en "B"-lista och trodde att de framgångsrikt hade skapat en "A"-lista med de viktigaste, uppnåeliga målen.
Ni kan föreställa er min bestörtning när den högre chefen i slutet av sessionen tittade på listan över mål på "B"-listan och sa: "Allt det här är givet. Vi måste klara dessa ändå."
Människor med för många mål upplever dessa problem:
- De känner aldrig som om de utför en fullständig uppgift.
- Det är svårt att knyta deras måluppfyllelse till ett belönings- och erkännandesystem som erkänner deras prestationer.
- De vet inte vad som är viktigast att åstadkomma härnäst.
- De faller offer för "check it off the list"-syndromet där de kontrollerar uppgifter från sin lista innan åtgärderna har integrerats i organisationen.
Målsättning är en positiv, kraftfull affärspraxis när den talar om för din personal vart du är på väg. Effektiv målsättning visar också hur framgång kommer att se ut under resan och vid ankomst.
När det praktiseras dåligt kan målsättningen dock påverka din organisation negativt på alla de sätt som beskrivs och mer.
