Bir performans iyileştirme planının (PIP) amacı, çalışanı işten çıkarmanın ilk adımı olarak bir çalışanın performansını belgelemek mi? PIP'ler popüler bir konudur çünkü pek çok kuruluş onları yanlış yapar ve yanlış nedenlerle kullanır - örneğin, bir çalışanı kovmak için ilk adım olarak. Bu nedenle, çalışanların bir PIP'ye yerleştirilmenin mevcut ve gelecekteki istihdamları için gerçekte ne anlama geldiği konusunda genellikle kafaları karışır.
Okuyucular sık sık Performans İyileştirme Planları (PIP'ler) açısından bir yöneticinin bunları nasıl yaptığını soruyor. Yöneticinin, PIP'e yerleştirilecek kişi hakkında diğer yöneticilerden geri bildirim almak için "balık avına" çıkması uygun mudur?
Örneğin, bir çalışan kendi müşteri grubuna hizmet veriyorsa ve bir PIP'ye dahil edilmişse, yönetici, PIP'deki kişinin erişiminde güven oluşturmanın gelişip gelişmediğini nasıl anlar? Yönetici, her hafta müşteri grubundan geri bildirim istemeden bunu nasıl bilebilir? Bu doğru prosedür mü? Ayrıca, PIP'ler gerçekten işe yarıyor mu? Yoksa genellikle birini kovmak için yasal bir savunma oluşturmak için bir kağıt izinin başlangıcı mı?
PIP'ler, Çalışanların Gelişimine Yardımcı Olmada Sık Sık Başarılı Olur
PIP'ler bu sık sorulan soruları yanıtlamak için birçok kez başarılı oldular ve bazen de başarılı olamıyorlar. Yoldan çıkmış motive olmuş çalışanlarla, onları bir PIP'ye koymak, sonunda onların dikkatini çekmenin bir yoludur. Bir çalışanı bir PIP'ye sokmayı, çalışanın kafasını ikiye dört ile baş aşağı vurmakla karşılaştırmalısınız, çünkü başka hiçbir performans koçluğu, onları performanslarının ciddi bir deneyime ihtiyaç duyduğuna ikna etmeye çalışmıyor gibiydi. gelişim.
(Gerçekten, şiddet içermeyen bir duruşta, bazı çalışanlarla, sadece onların dikkatini çekmeniz gerekir. Performans sorunlarının ciddi olduğunu ve performans sorunlarının sonunda işten çıkarılmayla sonuçlanacak kadar ciddi olduğunu anlamalarına yardımcı olmalısınız.)
Başarılı bir PIP'in ardından, yönetici için kilit nokta uyanıklıktır. Çalışanın kendisine en başta PIP kazandıran performans alışkanlıklarına geri dönmesine izin veremezsiniz. Çalışanın olumlu değişikliklerinin sürekli geri bildirimi ve pekiştirilmesi gerekir.
İkinci PIP'ler Önerilmez
Asla ikinci bir PIP yapmak istemezsiniz çünkü bir noktada yetişkin çalışanlarınızın kendi performansları ve başarıları için sorumluluk almaları gerekir. (Dürüst olmak gerekirse, İK yöneticileri, yöneticiler ve İnsan Kaynakları personelinin gelişim ve geri bildirim için ayırdıkları zaman nedeniyle PIP'leri ilk seferde yapmaktan pek hoşlanmazlar. Ve bir kez daha, bunlar yetişkinler. Sağ?)
Sıkça sorulan soruların bir sonraki bölümünü yanıtlamak için, bir yöneticinin çalışandan gizli bir şekilde talepte bulunması uygundur. o yönetici çalışanın hizmetinin müşterisi olduğu sürece başka bir yöneticiden geri bildirim veya iyileştirme. Bu girdi, PIP'deki çalışanın müşterilerinin gözünde gerçekten gelişip gelişmediğini bilmek için önemlidir.
Yöneticilerin, bir PIP'e yerleştirilen çalışanın omzunun üzerinden günlerini izleyerek geçirmek için ne zamanı ne de isteği vardır. Dolayısıyla yönetici bu geribildirime bağımlıdır.
İkinci yönetici, çalışanın işinin bir bölümünü veya çalışanın katıldığı bir ekibi yönetiyorsa, başka bir yöneticiden alınan geri bildirim de uygundur. Gayri resmi veya resmi bir 360 geri bildirim sürecinin parçası olmadıkça, iş arkadaşı olan düzenli çalışanlardan performans geri bildirimi istemek uygun değildir.
İşten Ayrılma İmkanı
Bir PIP, genellikle sonunda iş akdinin feshedilmesiyle sonuçlanacak olan evrak işinin başlangıcıdır. Pek çok kuruluşta olduğundan şüphelenilse de PIP'in amacı bu olmamalı - bu yüzden PIP'ye yerleştirilmenin veya bir PIP'nin çalışanlar üzerinde bu kadar olumsuz bir etkisi var. Bunun nedeni, tüm çabalarınıza rağmen, bir çalışan eylemlerinin sorumluluğunu almayabilir ve işte başarılı olmak için gereken şekilde gelişmeyebilir.
Dolayısıyla, bu potansiyeli göz önünde bulundurarak, PIP'de şunlardan emin olmanız gerekir:
- Hedeflerin tamamen işle ilgili olması,
- Çalışanın başarılı olabilmesi için yeterli detayın mevcut olması,
- Mümkün olduğunca hedefler ölçülebilir veya ölçülemezse beklenen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır. yönetici, İK ve çalışanın kendilerine ulaşılıp ulaşılmadığı konusunda hemfikir olabileceği şekilde tanımlanır. ya da değil.
İlerlemeyi tartışmak için çalışanla birkaç haftada bir görüşün. Tüm takip toplantılarını ve ilerlemeyi veya bunların eksikliğini belgeleyin. Bu en iyi çabalara rağmen çok az ilerleme olduğunu görürseniz, çalışanı kovmayı düşünmenin zamanı gelmiştir.
Sağlanan bilgilerin yetkili olmakla birlikte doğruluk ve yasallık açısından garanti edilmediğini lütfen unutmayın. Site dünya çapında bir izleyici kitlesi tarafından okunmaktadır ve istihdam yasaları ve düzenlemeleri eyaletten eyalete ve ülkeden ülkeye değişiklik göstermektedir. Yasal yorumunuzun ve kararlarınızın bulunduğunuz yer için doğru olduğundan emin olmak için lütfen yasal yardım veya Eyalet, Federal veya Uluslararası hükümet kaynaklarından yardım isteyin. Bu bilgiler rehberlik, fikir ve yardım amaçlıdır.
