Проектні команди не виникають спонтанно як продуктивні та високоефективні групи. Швидше, вони є результатом цілеспрямованих дій лідерів і членів команди, спрямованих на створення середовища довіри та співпраці. Зазвичай командам потрібен час, щоб почати працювати на найвищому рівні.
Теорія Такмана про розвиток команди — формування, штурм, нормування та продуктивність — така ж дійсна, як і тоді, коли вона була вперше опублікована. Динаміка розвитку команди така ж.
Дізнайтеся про кроки, які ви можете зробити, щоб пришвидшити прогрес команди через сум'яття, яке веде до етапу виконання.
Зверніть увагу на біографію та особистості учасників
Було б приємно вірити, що існує простий контрольний список, якого слід дотримуватися для створення високоефективної команди. Сумна правда полягає в тому, що немає рецепту, якому ви можете слідувати.
Створення чудових команд — це поєднання психологічних знань і лідерства. Ви повинні розуміти сильні та слабкі сторони людей, які працюють на вас, і найняти їх так, щоб вони досягли успіху.
Перш ніж розподіляти команди, необхідно враховувати досвід кандидатів. Коли це можливо, особистості та здібності повинні бути узгоджені так, щоб вони доповнювали одна одну.
Використовуйте модель ШАРФ
ШАРФ (статус, визначеність, автономія, пов’язаність і справедливість) — це модель взаємодії людей, розроблена доктором Девідом Роком у 2008 році. Ця модель описує соціальний досвід, який впливає на поведінку людей:
- Статус: Почуття значущості серед однолітків
- Впевненість: Здатність передбачати результати взаємодії з людьми.
- Автономність: Відчуття контролю, який хтось має над соціальними взаємодіями
- Спорідненість: Як людина ставиться до інших — хтось може бути прихильником і другом або суперником.
- Справедливість: бесіди, обмін ідеями та взаємодія мають бути чесними за всіма напрямками.
Усе, що пов’язано зі структурою та управлінням команди, повинно посилювати ці важливі особистісні проблеми для кожного члена команди. Ефективний керівник проекту повинен приділяти особливу увагу цій поведінці та зміцнювати позитивні для кожного члена команди проекту.
Члени команди повинні довіра що керівник групи піклується про кожного з них і критично зосереджений на забезпеченні їх безпеки та успіху. Як керівник команди, запитуйте та відповідайте, “Чому члени моєї команди довірятимуть мені вести їх до безпеки та успіху?»
Визначте поведінку, яку ви повинні демонструвати щодня, щоб зміцнити свою відданість їм. Потім візьміть на себе зобов’язання продемонструвати таку поведінку.
Якщо для проекту є замовник, важливо, щоб він був залучений до процесу, щоб підтримувати його на правильному шляху та відповідати його цілям.
Не завжди може бути замовник проекту. Якщо є, ви не можете запустити його, якщо потреби клієнта незрозумілі. Незалежно від того, чи зосереджена ваша ініціатива на дуже конкретній аудиторії чи на більш загальному наборі цільових груп, є методи, які ви можете застосувати, щоб створити ясність.
Для ініціатив щодо розробки нових продуктів, спрямованих на залучення нових клієнтів, створіть детальні індивіди клієнтів для кожного типу. Для великих робіт з будівництва чи розвитку переконайтеся, що представник замовника залучений до визначення обсяг проекту і схвалення.
У ситуаціях, коли клієнт фізично не може бути присутнім, ви можете створити проксі — виріз або опудало — яке займатиме місце під час кожної зустрічі. Група повинна запитати та спробувати відповісти «Що про це скаже клієнт» для кожного рішення чи ситуації.
Ефективно спілкуйтеся та організовуйте
На початку процесу формування команди встановіть очікування щодо міжособистісного спілкування та переконайтеся, що ви посилюєте відповідальність. Для групових налаштувань навчіть команду досліджувати проблеми за допомогою підходів фасилітації, які зосереджують думки групи на одній темі за раз.
Навчіть їх розбирати емоції, ризики, ідеї та інформаційні проблеми та розглядати кожну з них окремо, перш ніж поспішати з судженнями. Для прийняття рішень допоможіть командам зрозуміти кожен великий вибір з різних точок зору та навчіть їх оцінювати кілька варіантів для кожного рішення.
Створіть статут команди, щоб визначити обов’язки членів. У статуті має бути визначено керівництво, ролі учасників, мету проекту, результати та будь-які інші відповідні пункти.
Цим навичкам не навчають у програмах управління проектами та не є частиною їхньої професійної сертифікації, але вони важливі, щоб допомогти команді навчитися працювати разом.
Використовуйте тренера та боріться за свою команду
Коучинг є потужним інструментом для підтримки продуктивності команди, і він часто використовується недостатньо. Ви можете використовувати зовнішні або внутрішні ресурси для цієї ролі, хоча тренер повинен бути цільовим аутсайдер, здатний спостерігати та пропонувати відвертий, заснований на поведінці, зворотний зв’язок щодо продуктивності команди та ефективність.
Коуч є безцінним ресурсом, який допомагає спостерігати та виявляти збої в процесах обговорення та прийняття рішень. Використовуйте тренера, щоб оскаржити припущення та стежити за різними груповими упередженнями або випадками групового мислення.
Чудові керівники проектів наполегливо працюють від імені членів своєї команди, щоб гарантувати, що вони можуть зосередитись і виконувати роботу якнайкраще. Як керівник проекту, це означає, що вам, можливо, доведеться брати участь організаційна політика з іншими керівниками проектів і функціональними керівниками для переговорів від імені членів вашої команди.
Дізнайтеся про п’ять поширених проблем
Якщо ви витратите час на спостереження та роботу з проектними командами, які мають труднощі, ви помітите багато областей, де комунікація порушується, а продуктивність страждає. У більшості випадків виникають ці п’ять типових проблем:
- Немає чіткої та енергійної мети
- Відсутність залучення клієнтів
- Відсутність керівництва проектом
- Погано визначені ролі, обсяг і елементи контролю
- Забагато проектів
Учасники команди можуть не знати про важливість проекту та його зв’язок із замовником чи організацією. Для членів команди проекту це «ще один проект». Члени команди можуть постійно переходити з команди в команду, працюючи в стислі терміни над напруженими проектами без перерв між ними. Це може спричинити вигоряння членів команди.
Відсутність інформації про проект також може спричинити проблеми. Члени команди можуть не розуміти мети чи важливості роботи — коли клієнт присутній і залучений, члени команди більш схильні харчуватися їх енергією та працювати краще.
Розпливчасті або неіснуючі цінності шкодять продуктивності команди. Відсутність відповідальності та підзвітності додає значних труднощів проектам. Ефективність команди страждає, коли люди не розуміють своїх ролей або не мають самостійності для імпровізації чи інновацій.
Часто керівники не так залучені, як могли б бути. Керівники проектів повинні працювати над тим, щоб зацікавити їх, щоб керівники хотіли допомогти. Керівники можуть надати більше ресурсів, часу або застосувати свій вплив, щоб допомогти.
Контроль має бути конкретним і доведеним до відома всіх учасників, щоб вони розуміли свій прогрес порівняно з іншими. Або вони можуть спробувати просунутися вперед, щоб мати змогу працювати над іншими проектами, які їм можуть доручити.
В управління матрицею стиль організації, члени команди часто розподіляються між кількома ініціативами. Вони призначені для кількох проектів і не мають достатньо свободи дій від свого керівника для виконання проектних завдань. Перенапружені члени команди намагаються зосередитися, виконують погану роботу та схильні до виснаження.
Взаємодіяйте зі своїми командами
Якщо залишити продуктивність проектної команди напризволяще, навряд чи вийде висока ефективність. Враховуючи важливість проектів на робочих місцях, усі, від керівників до членів команди, повинні розуміти бажаний результат проекту.
Спілкування та співпраця між керівником проекту, замовником, керівником, який підпорядковується звіту, і членами команди є життєво важливими для успіху будь-якого проекту.
Наполегливо працюйте на посаді керівника проекту або члена команди, щоб забезпечити наявність викладених інструментів та ідей, і ваші шанси створити високоефективну команду значно підвищаться.
