Опір змінам це природна реакція, коли співробітників просять змінитися. Зміни незручні та вимагають нових способів мислення та дій. Людям важко розвинути бачення того, як виглядатиме життя по той бік змін. Отже, вони схильні чіплятися за відоме, а не приймати невідоме.
Однак працівники не бояться змін, вони бояться невідомого. Вони бояться бути зміненими. Вони бояться вийти з-під контролю.
Зміни породжують тривогу та невпевненість
Співробітники можуть втратити почуття безпеки. Вони можуть віддати перевагу статус-кво. Спектр реакцій на зміни непередбачуваний.
Жоден працівник не залишається байдужим до більшості змін. Як наслідок, опір змінам часто виникає, коли зміни запроваджуються.
Ваші очікування відіграють важливу роль у опорі співробітників
Опір змінам найкраще розглядати як нормальну реакцію. Навіть ті співробітники, які найбільше співпрацюють і підтримують, можуть відчувати опір.
Отже, не вводьте зміни, вважаючи, що ви відчуєте лише опір або що опір буде серйозним.
Натомість запроваджуйте зміни з позитивним настроєм і вірте, що ваші співробітники хочуть співпрацювати, робити це найкраще в кожній робочій ситуації та що вони повністю та з ентузіазмом підтримуватимуть зміни з часом за.
Своїм мисленням і підходом ви можете вплинути на те, наскільки опір завадить зміні. Ви можете зменшити природний опір дії, які ви вживаєте, і те, як ви залучаєте працівників. У глибині душі вони хочуть стати частиною більшої картини організації.
Зв'язок і вхід зменшують опір
У найкращому випадку кожен співробітник має можливість обговорити зміни, які ви прагнете, внести свій внесок і вплинути на них. Раціонально це залежить від того, наскільки масштабними є зміни та скількох людей вони торкнуться.
Наприклад, у зусиллях щодо змін у масштабах компанії внесок співробітника, швидше за все, вплине на те, як це зробити впровадження змін на рівні департаменту, а не питання про те, чи вносити зміни в першість. Загальний напрямок у цих випадках походить від вищого керівництва які вимагали відгуків від своїх звітуючих.
Формування команди лідерів
У деяких випадках створюється група лідерів, яка керуватиме організаційними змінами. Ці групи можуть складатися з різних співробітників з усієї організації. Або вони часто укомплектовані менеджерами та керівниками вищої ланки, які мають відповідний нагляд за частинами організації.
Якщо комунікація є сильною стороною вашої організації, можливість внести свій внесок, можливо, дісталася солдатам на передовій. Але це часто не так, тому що вхідні дані та відгуки повинні повертатися через усі фільтри, представлені керівництвом середньої ланки.
Ці рекомендації створені для мільйонів менеджерів, керівників, керівників груп і співробітників, яких просять періодично щось змінити або все змінити на роботі. Можливо, ви внесли або не внесли свій внесок у напрямок, обраний вашими старшими керівниками або вашою організацією.
Але, як головний виконавець на роботі, від вас очікується, що ви внесете зміни та впораєтеся з будь-яким опором змінам, який ви можете відчувати на цьому шляху. Ви можете зменшити опір співробітників змінам виконуючи ці рекомендовані дії на кожному етапі.
Керуйте опором змінам
Ці поради допоможуть вам мінімізувати, зменшити та зробити менш болісним опір, який ви створюєте, коли вносите зміни. Це не остаточний посібник із керування опором змінам, але впровадження цих пропозицій дасть вам фору.
Володійте змінами
Незалежно від того, звідки виникли зміни — а зміни можуть з’явитися в будь-якій точці вашої організації, навіть якщо вони походять від вас — ви повинні самі бути власником змін. Це ваша відповідальність за впровадження змін. Ви можете зробити це ефективно, лише якщо ви сплануєте, як ви будете впроваджувати зміни з людьми, на яких ви впливаєте або наглядаєте у вашій організації.
Закінчуй з цим
Гаразд, у вас була можливість сказати вищим менеджерам, що ви думаєте. Ви голосно говорили у фокус-групі. Ви представили команді рекомендований напрямок із даними та прикладами. Влада обрала інший напрямок, ніж той, який ви підтримували.
Пора рухатися далі. Коли рішення прийнято, ваш час агітації закінчився. Незалежно від того, згодні ви чи ні, як тільки організація, група або команда вирішить рухатися далі, вам потрібно зробити все, що в ваших силах, щоб обраний напрямок був успішним. Все інше є саботажем, і це зробить ваше життя нещасним. Це може призвести до звільнення.
Упереджена та часткова підтримка не допускається
Навіть якщо ви не підтримуєте напрямок, як тільки воно буде вирішено, ви зобов’язані йому на 100 відсотків своїм керівництвом і підтримкою. Бажана чи часткова підтримка підриває зусилля — це не принесе вам жодних балів від ваших менеджерів чи старших керівників і не викличе поваги до вас у колег і звітності.
Якщо ви не можете повірити в те, що обраний напрямок є тим, куди ви йдете, ви можете принаймні повірити в те, що ви його підтримуєте. Після того, як напрямок вибрано, ваше завдання змусити його працювати. Все, що є меншим, є неповагою, підривом і деструктивним щодо вказівок вищого керівництва.
Підтримайте зміни, інакше вам пора рухатися далі. (Не чекайте, поки ваші старші керівники звільнять вас за відсутність підтримки. Ви можете завдати багато шкоди, чекаючи на кінець.)
Мінімізуйте опір
Якщо ваші співробітники вважають, що ви чесні, довіряєте вам і відчуваєте лояльність до вас, вони, швидше за все, швидко приймуть зміни.
Отже, зусилля, які ви витратили на побудову такого типу стосунків, прислужаться вам під час впровадження змін. (Загалом вони вам добре прислужаться, але особливо під час стресу та змін.)
Повідомте про зміни
У вас, безсумнівно, є звітний персонал, колеги з відділу та працівники, яким ви повинні повідомити про зміни. Те, як ви доносите зміни до людей, на яких ви впливаєте, має найважливіший вплив на те, наскільки сильний опір змінам виникне.
Одним із ключових факторів є середовище, в якому існує поширена віра в необхідність змін. Таким чином, одне з ваших перших завдань у ефективній комунікації – це обґрунтувати, «чому» були потрібні зміни.
Зокрема, повідомте співробітникам про те, на що ваша група може впливати, а на що не може впливати. Витратьте час на обговорення того, як впровадити зміни та змусити їх працювати. Відповідати на запитання; поділіться своїми попередніми застереженнями, але зазначте, що ви погоджуєтесь і збираєтеся зробити так, щоб зміни зараз спрацювали.
Попросіть співробітників приєднатися до вас у цій спробі, тому що тільки команда може зробити зміни. Підкресліть, що у вас є знання, навички та сильні сторони, які допоможуть просунути команду вперед, як і кожен член команди. Усі вони мають вирішальне значення для того, щоб зміни спрацювали — і життя після змін може стати кращим.
Допоможіть працівникам визначити, що їм потрібно для внесення змін
Значна частина опору зникає, коли працівники чітко розуміють переваги, які їм приносять зміни.
Слід також підкреслити переваги для групи, відділу та організації. Але немає нічого важливішого для окремого працівника, ніж знати про позитивний вплив на його власну кар’єру чи роботу.
Крім того, співробітники повинні відчувати, що час, енергія, відданість і зосередженість, необхідні для впровадження змін, однаково компенсуються вигодами, які вони отримають від впровадження змін.
Щасливіші клієнти, збільшення продажів, підвищення зарплати, визнання від боса та захоплююча нова посада чи проект це приклади способів, за допомогою яких ви можете допомогти співробітникам відчути компенсацію за час і енергію, витрачену на будь-які зміни вимагає.
Чуйно слухайте співробітників
Ви можете очікувати, що співробітники відчують той самий діапазон емоцій, який відчували ви, коли вам представили зміни. Ніколи не применшуйте реакцію співробітника навіть на найпростішу зміну.
Ви не можете знати чи відчути на собі вплив точки зору окремого працівника. Можливо, зміна здається багатьом співробітникам незначною, але зміна серйозно вплине на улюблене завдання іншого співробітника. Вислуховування співробітників і дозволити їм висловити свою точку зору в середовищі без засудження зменшить опір змінам.
Допоможіть співробітникам зробити свій внесок
Контроль власної роботи є одним із п’яти ключових факторів того, чого працівники хочуть від роботи. Цей аспект контролю виникає, коли ви прагнете мінімізувати опір змінам. Дайте працівникам контроль над будь-яким аспектом змін, яким вони можуть керувати.
Якщо ви спілкувалися прозоро, ви надали напрямок, обґрунтування, цілі та параметри, встановлені вашою організацією. У цих рамках, ваша робота полягає в тому, щоб розширити можливості співробітників щоб зміни спрацювали.
Практика ефективне делегування і встановіть критичні точки шляху, на яких вам потрібен зворотний зв’язок для зусиль щодо змін, і йдіть з їхнього шляху.
Створіть цикл зворотного зв’язку та вдосконалення
Чи означають ці кроки, що внесена зміна є правильною або оптимальною? Не обов'язково. Ви повинні підтримувати відкриту лінію зв’язку у всій організації, щоб гарантувати, що відгуки досягнуть вух відповідальних працівників.
Зміна деталей, постійне вдосконалення та налаштування є природною та очікуваною частиною будь-яких організаційних змін. Більшість змін не заливаються бетоном, але має бути бажання вивчити покращення (спланувати, зробити, вивчити, вжити додаткових заходів).
Якщо ви реалізуєте свої зміни в організаційному середовищі, яке орієнтоване на співробітників, з прозорою комунікацією та високим рівнем довіри, у вас є величезна перевага.
Суть
Але навіть у найбільш сприятливому середовищі ви повинні розуміти та реагувати на діапазон людських емоцій і реакцій, які виникають під час інтенсивних змін.
