Великі менеджери порушують усі загальноприйняті правила, коли мають справу з відбором, мотивацією та розвитком персоналу. Так стверджують Маркус Бекінгем і Курт Кофман По-перше, поруште всі правила: що найкращі менеджери світу роблять по-різному, книга, яка представляє результати інтерв’ю Gallup Press (Gallup, Inc.) із понад 80 000 успішних менеджерів.
Найбільш вражаючим результатом висновків щодо успішних менеджерів є те, що кожного чудового менеджера було визначено на основі результатів продуктивності, які вони досягли у своїй організації.
Крім того, інформація про роль управління людськими ресурсами та розвитку в книзі розширена конкретними прикладами та рекомендаціями. Людський ресурс професіонали та менеджери можуть застосувати результати дослідження, щоб розпочати успішну кар’єру менеджера.
Новий підхід до розвитку людських ресурсів
Ідея, яку найчастіше висловлювали під час інтерв’ю з 80 000 менеджерів, виклик традиційний людський ресурс переконання в управлінні та розвитку. Тисячі великих менеджерів висловлювали варіації цього переконання:
«Люди не так сильно змінюються. Не витрачайте час на те, що було пропущено. Спробуйте витягнути те, що залишилося. Це досить важко».
Наслідки цього розуміння для навчання та підвищення ефективності є глибокими. Це заохочує спиратися на те, що люди вже можуть робити добре, замість того, щоб намагатися розвивати свої слабші навички та здібності.
Традиційний процес покращення ефективності визначає конкретні, середні та нижчі області продуктивності. Пропозиції щодо покращення, усні чи під час офіційного процесу оцінювання, зосереджені на розвитку цих недоліків.
Натомість чудові менеджери оцінюють таланти та навички кожної людини. Потім вони надають можливості для навчання, інструктажу та розвитку, які допоможуть людині підвищити ці навички. Вони компенсують або керують слабкостями людини.
Наприклад, якщо ви наймаєте людину, якій бракує навичок роботи з людьми, але вона має величезну кількість знань про продукт, різноманітна група співробітників може сформувати команду обслуговування клієнтів, до якої входить і він. Інші співробітники з відмінними навичками роботи з людьми роблять його слабкість менш очевидною. Крім того, організація може використовувати його знання про продукт, коли має справу з якістю продукту.
Чи означає це, що чудові менеджери ніколи не допомагають людям вдосконалювати їхні неадекватні навички, знання чи методи? Ні, але вони зміщують акцент у бік сфер, у яких працівник вже має талант, знання та навички.
Чотири життєво важливі посади для чудових менеджерів
Букінгем і Кофман виділяють чотири повороти традиційних підходів, які ще більше визначають відмінності в тактиці, яку дотримуються менеджери.
- Підбирайте людей за талантом.
- Визначаючи очікування для співробітників, установіть правильні результати.
- Мотивуючи людину, зосередьтеся на її сильних сторонах.
- Розвинути особистість, знайти потрібну роботу підходить для особи.
Виберіть людей за талантом
Під час інтерв'ю Gallup менеджери заявили, що вони відбирали співробітників на основі таланту, а не досвіду, освіти чи інтелекту. Gallup визначив таланти, вивчивши навички, необхідні для досягнення в 150 різних ролях. Таланти, які вони виявили:
- Прагнення: прагнення до досягнення, потреба в досвіді, прагнення втілювати переконання в дії
- Мислення: цілеспрямоване, дисципліноване та особиста відповідальність
- Відношення: емпатія, увага до індивідуальних відмінностей, здатність переконувати
Фахівці з людських ресурсів можуть ефективніше підтримувати лінійних керівників, якщо рекомендуватимуть методи виявлення талантів. Реалістичне тестування і поведінкове інтерв'ю є кілька методів, які можна вибрати. Перевіряючи фон, шукайте шаблони застосування талантів. Якщо кандидат розвиває кожну нову посаду, яку вона коли-небудь отримувала, з нуля, вона має високу здатність застосувати свій талант.
Встановіть правильні результати для очікувань працівників
Згідно з Букінгемом і Кофманом, чудові менеджери допомагають кожній людині встановити цілі та завдання, які відповідають потребам організації.
Чудові менеджери допомагають кожному співробітнику визначити два пункти:
- Очікуваний результат цілей і завдань
- Їх успіх після завершення; потім вони йдуть з дороги
Більшість робіт виконують люди, які не перебувають під постійним наглядом керівника. Враховуючи цей факт, має сенс дозволити працівнику визначити правильний шлях для досягнення своїх цілей. Вони, безсумнівно, оберуть шляхи, які спираються на їхні унікальні таланти та здатність робити внесок.
Фахівці з людських ресурсів (HR) можуть підтримувати цей підхід, навчаючи менеджерів більш активним стилем. Можуть бути встановлені системи винагороди, які визнають менеджерів, які розвивають здібності інших. HR має сприяти встановленню загальноорганізаційних цілей для підвищення продуктивності.
Мотивуючи людину, зосередьтеся на сильних сторонах
Менеджери повинні цінувати різноманіття людей у своїй робочій групі, стверджують Бекінгем і Кофман. Вони усвідомлюють, що «допомагати людям ставати такими, якими вони вже є», найкраще сприятиме їхньому зростанню та успіху.
Наприклад, якщо працівник прагне отримати виклик, подбайте про те, щоб у нього завжди було важке, складне завдання. Якщо ваш співробітник віддає перевагу рутинним завданням, надішліть йому більше повторюваної роботи. Якщо їм подобається вирішувати проблеми за людей, вони можуть досягти успіху фронтова служба.
Знайдіть відповідну роботу для кожної людини
Робота менеджера полягає не в тому, щоб допомагати зростати кожній людині, яку він контролює. Їх робота полягає в тому, щоб покращити продуктивність. Для цього вони повинні визначити, чи кожен працівник виконує правильну роль.
Крім того, їм потрібно працювати з кожною особою, щоб визначити, що означає покращувати свою посаду, і зрозуміти, як їхні здібності сприяють продуктивності в організації.
Для деяких людей це може означати прагнення до підвищення; для інших це може означати розширення поточної роботи. Традиційно люди вважали, що єдиний ріст на робочому місці — «вгору». рекламні драбина.
Цей спосіб мислення застарів. Бекінгем і Кофман стверджують, що ви повинні «створювати героїв у кожній ролі».
Менеджерам не потрібно вести співробітника вгору по славетних сходах, їм потрібно лише допомогти співробітникам у формуванні навичок і здібності до латеральної здатності — здатність переміщатися латерально між позиціями або брати на себе більше експертних завдань у своїй поточній роль.
Спеціаліст відділу кадрів повинен добре розуміти посади та потреби в організації, щоб допомогти кожній людині знайти правильну роботу.
Ознайомтеся з талантами та здібностями кожної особи у вашій організації. Зберігайте чудову документацію про тестування, заявки на роботу, оцінку ефективності та плани підвищення продуктивності.
Розробити просування і процес найму який підтримує розміщення людей у відповідних положеннях. Створіть можливості розвитку кар’єри та плани наступності, які підкреслюють відповідність ролі, а не досвід і довголіття на посаді.
Як спеціаліст з управління персоналом, якщо ви можете допомогти менеджерам і керівникам вашої організації зрозуміти та застосовуючи ці концепції, ви допоможете створити успішну організацію з сильними та талановитими внесками Люди.
