Менеджери помилки з оцінюванням продуктивності в багатьох аспектах, що їх важко ідентифікувати всі. Частина проблем пов’язана із загальною системою оцінки ефективності, а інші проблеми є результатом зустрічі один на один, яка проводиться для взаємодії з оцінкою.
Системні проблеми рідко знаходяться під контролем одного керівника. Їх створюють люди, які розробили систему оцінки ефективності, яку просять використовувати менеджери, як правило, команда вищого керівництва та персонал відділу кадрів.
Ось чотири великі проблеми, з якими стикаються менеджери та співробітники з оцінками роботи. Якщо ви чітко розумієте проблеми, у вас є можливість вирішити проблеми.
Атестація роботи є щорічною
Почніть з того, що атестація зазвичай щорічна. Співробітникам потрібен зворотній зв'язок і цільове планування набагато частіше, ніж щорічно. Менеджерам може знадобитися брати участь у річному плані оцінки ефективності, але вони мають право надавати регулярні відгуки на додаток до річної оцінки ефективності.
Співробітники потребують щотижневого, навіть щоденного відгуку про продуктивність. Завдяки такому зворотному зв’язку вони зосереджуються на своїх найважливіших цілях. Він також надає їм коучинг з розвитку, щоб допомогти їм збільшити свою здатність робити внесок. Відгуки також визнають їх за їхній внесок.
Співробітники потребують і реагують найкраще очистити очікування від їх менеджера. Зворотній зв’язок і щорічне встановлення цілей просто не доречні в сучасному робочому середовищі. У цьому середовищі цілі постійно змінюються. Робота постійно оцінюється на предмет актуальності, важливості та внеску.
Потреби клієнтів змінюються з такою частотою, що тільки спритні реагують вчасно. Це те, що має робити зворотний зв’язок щодо продуктивності — швидко та своєчасно реагувати.
Оцінка ефективності як лекція
Менеджери, які не знають нічого кращого, перетворюють оцінку продуктивності на односторонню лекцію про те, як працівник впорався цього року та як він може покращитися. В одному прикладі з невеликої виробничої компанії співробітники повідомили відділу кадрів, що вони вважають, що планування розвитку діяльності Зустріч мала бути розмовою.
Їхній менеджер використовував 55 із 60 хвилин, щоб прочитати своїм підзвітним співробітникам лекції про їхню роботу — як хорошу, так і погану. Відгук співробітників був скорочений до п'яти хвилин. Це не суть обговорення оцінки ефективності — двостороннє обговорення має вирішальне значення, щоб працівники відчували, що їх почули та до них прислухалися.
Крім того, одного разу керівник повідомляє співробітнику про проблеми в роботі або невдачі в роботі продуктивності, працівники, як правило, не чують нічого позитивного про них, що говорить менеджер продуктивність.
Так, сендвіч із зворотним зв'язком коли менеджери хвалять співробітника, потім дають йому негативний відгук, а потім знову позитивний відгук, є неефективним підходом до надання необхідного відгуку.
Отже, це проблема поєднання. Найкраща оцінка продуктивності – це двостороннє обговорення та зосередження на оцінка працівником власної діяльності і встановлення його чи її власних цілей для вдосконалення.
Оцінка ефективності та розвиток співробітників
Оцінка продуктивності рідко зосереджена на розвитку навичок і здібностей співробітника. Вони не надають зобов’язань щодо часу та ресурсів від організації щодо того, як вони заохочуватимуть працівників розвивати свої навички в сферах інтересів для працівника.
Метою оцінювання ефективності є надання зворотного зв’язку щодо розвитку, який допоможе працівнику продовжувати розвивати свої навички та здатність робити внесок в організацію. Це можливість менеджера провести чіткий обмін думками про те, що організація очікує, а також найбільше хоче і потребує від працівника. Яка втрачена нагода, якщо менеджер використовує зустріч якось інакше.
Атестація та оплата праці
По-четверте, оцінка продуктивності часто хибна: роботодавці пов’язують оцінку продуктивності з сумою підвищення зарплати, яку отримає працівник. Коли оцінка стає вирішальним фактором у прийнятті рішень про підвищення працівників, вона втрачає свою здатність допомагати працівникам навчатися та розвиватися.
Ви навчите співробітників приховувати та покривати проблеми. Вони налаштують свого менеджера на те, щоб у майбутньому він не дивився на проблеми чи проблеми. На атестаційну зустріч вони принесуть тільки позитив, якщо вони нормальний працівник.
Ніколи не чекайте чесної дискусії про підвищення ефективності роботи працівника, якщо результат дискусії вплине на дохід працівника. Хіба це не має абсолютного сенсу? Ви знаєте, що так, то навіщо туди йти? Це має бути одним із компонентів вашої системи встановлення заробітної плати.
Повідомте своїм співробітникам, що ви будете базувати підвищення на основі широкого кола факторів, і розкажіть їм, які чинники діють у вашій компанії щорічно. Співробітники мають коротку пам’ять, і вам потрібно щороку нагадувати їм про те, як ви будете приймати рішення щодо підвищення заслуг.
Якщо у вашій компанії є загальнокорпоративний підхід — а сьогодні це так багато компаній — ще краще. Ви матимете підтримку та резервну підтримку, оскільки всі співробітники отримають однакове повідомлення. Ваше завдання полягатиме в тому, щоб посилити повідомлення під час наради з оцінки ефективності.
Пов’язка оцінки з можливістю підвищення зарплати працівника нівелює найважливішу складову процес — мета допомогти працівнику рости та розвиватися в результаті зворотного зв’язку та обговорення під час оцінювання ефективності засідання.
Суть
Якщо ви зможете вплинути на ці чотири великі проблеми в оцінці ефективності, ви значною мірою зробите шлях до створення корисної, розвиваючої системи, в якій голос співробітника відіграватиме помітну роль. Це правильний спосіб підійти до оцінки ефективності.
