Конфлікт на проектах – це цілком нормально. Ви повинні очікувати, що люди не погодяться. Ми всі різні, і саме ці відмінності роблять наші команди високоефективними.
Дискусії, які відбуваються, коли люди не погоджуються, можуть призвести до неймовірно творчих і надихаючих рішень проблем. Суперечки допомагають людям розпізнати справжні проблеми та докопатися до коріння того, що відбувається, коли вони намагаються сформулювати власні особисті аргументи.
Іншими словами, не починаймо з думки, що нам слід уникати конфлікту. За певних обставин це може бути дуже корисним, але ним потрібно активно керувати. Суперечки можуть знищити команди, якщо їх залишити на самоплив. Ці поради пояснюють управління конфліктами та те, як ви можете активно допомагати сторонам, які відрізняються, досягти позиції взаєморозуміння, навіть якщо ви визнаєте, що вони ніколи не дійдуть згоди.
Що таке управління конфліктами?
Почнемо з деяких визначень. Управління конфліктами на робочому місці — це те, що ми всі робимо, незалежно від того, усвідомлюємо ми це. Конфлікт виникає, коли дві або більше особи (або групи) мають різні цілі, ставлення або думки щодо одного і того ж.
«Управління конфліктами» — це термін, який ми використовуємо для вирішення цього питання. Це те, що ми робимо, щоб визначити проблему, розкрити відмінності та визначити, як ми можемо вирішити те, що відбувається.
Багато конфліктів можна вирішити за допомогою обговорення, особливо якщо врахувати потреби та цілі проекту чи бізнесу, але іноді беруть участь інші фактори.
Навіщо нам потрібне управління конфліктами?
Сьогодні в багатьох робочих середовищах і в багатьох проектних групах використовується матрична структура. Це означає, що люди в команді не працюють безпосередньо на вас. Це може бути ідеальною ситуацією з багатьох точок зору: ви керуєте їхніми завданнями, але вам не потрібно мати справу з усіма іншими кадровими речами, такими як зарплата, винагороди, час відпустки тощо. Це дає вам більше часу, щоб зосередитися на просуванні проекту до його кінцевої мети.
Зважаючи на це, матричні структури рясніють конфліктами лояльності, часу, пріоритету чи команди. Знати, як відібрати все це, є корисною навичкою.
Управління проектами - це робота, яка викликає конфлікти:
- Ми шукаємо те, що не було зроблено, переслідуємо людей і вибираємо їхні помилки.
- Ми керуємо роботою людей, які звітують перед іншими.
- Ми шукаємо відповіді та рішення, і це часто передбачає ескалацію питань, які можуть змусити інших погано виглядати для вашого спонсора проекту.
Суть полягає в тому, що якщо ви не знаєте, як вирішити конфлікт на роботі, ваша команда постраждає від конфліктів більше, ніж це здорово. Дебати не модеруються. Виникають фракції. Конфлікти зупиняють виконання завдань, якщо аргументи не вирішено. Робота зі складними зацікавленими сторонами стає вашою щоденною роботою. Якщо ви не вирішуєте проблеми, це зрештою вплине на вашу здатність досягати своїх цілей. У гіршому випадку це може означати, що ваші найкращі люди звільняться, а ваша команда повністю розпадеться.
Багато конфліктів вимагають лише того, щоб ви сідали та сприяли розмові між людьми з різними думками. В інших випадках вам, можливо, доведеться розпізнати, коли конфлікт матиме серйозний вплив на проект, і діяти відповідно, можливо, піднявши це питання перед радою проекту.
Вирішення конфліктів на робочому місці
The Інструмент режиму конфлікту Томаса-Кілмана (TKI) — це спосіб вироблення бажаного стилю вирішення конфліктів у будь-якій ситуації, а не лише на роботі. Його часто використовують на робочому місці. Як інструмент, це дійсно корисно для розуміння того, які варіанти доступні для вас, коли у вас є проблема, яку потрібно вирішити.
TKI – це анкета, яка запитує, як ви природно реагуєте, коли стикаєтеся з ситуацією, коли думки або занепокоєння двох людей не збігаються. Це допоможе вам описати вашу власну реакцію та реакцію, коли ви стикаєтеся з кимось, хто не поділяє ваших поглядів.
Наполегливість і кооперативність
TKI розглядає два різні аспекти вашого підходу до вирішення конфлікту:
- Наполегливість: як далеко ви просуваєте власні проблеми за рахунок інших?
- Співпраця: як далеко ви йдете, щоб задовольнити проблеми іншої людини?
Це дві важливі сфери розгляду. Ви повинні зрозуміти, як далеко ви готові зайти, щоб захистити та відвоювати власну позицію, і наскільки для вас важливо допомогти іншій людині досягти того, чого вона хоче. Запитайте у відділу кадрів, чи є у них доступ до оцінювання Томаса-Кілмана, щоб ви могли його пройти. Знайдіть свій особистий стиль.
Після того, як ви визначите свій стиль, ви можете подумати про наступну частину TKI: п’ять різних режимів реагування на конфлікт:
- Змагаючись
- Поступливий
- Уникнення
- Співпраця
- Компромат
Конкуруючий режим конфлікту
Конкуруючий режим іноді також називають «форсуванням». Це дуже напористий стиль, який також не сприяє співпраці. Це саме те, чого ви очікуєте: ви нав’язуєте свою думку іншій людині. Він «програє».
Конкуренція — це справді те, що ви можете зробити, якщо у вас є якась законна влада в ситуації:
- Ви виконуєте керівну роль і є старшим за іншу особу.
- Ви контролюєте щось у ситуації, наприклад, бюджет чи ресурси.
- Ви володієте експертними знаннями про ситуацію, яких інша особа не поділяє.
Розглянемо питання охорони здоров’я та безпеки, коли ви змушені носити захисне спорядження, навіть якщо хтось із команди не хоче виконувати це. Методи вирішення конфліктів у цьому режимі включатимуть:
- Говорити комусь, що робити.
- Видача доручення або розпорядження.
Замість того, щоб «розв’язати» конфлікт, ви придушили його та дозволили проекту рухатися вперед. У вас є рішення, але ви, ймовірно, втратили кількох друзів, зробивши це. Використовуйте його з обережністю або коли ситуація дійсно вимагає цього з юридичних міркувань чи причин безпеки. Ніколи не вдавайтеся до знущань на роботі.
Режим поступливого конфлікту
Поступливість — це протилежність змаганню. Він ненапористий і готовий співпрацювати, оскільки ваші інтереси ігноруються, а ви підкоряєтеся волі іншої людини.
Ви не завжди повинні сприймати це як «програш» або самопожертву. Іноді суперечки не варті вашого часу чи інтересу. Однак будьте обережні, якщо ви використовуєте це занадто часто, тому що ви можете вважати себе «занадто м’яким», якщо капітулюватимете занадто часто.
Режим уникнення конфлікту
Тут ви взагалі не вступаєте в конфлікт. Це ненапористо, тому що ви не берете участі в обговоренні, і це не сприяє співпраці, оскільки ви також не допомагаєте іншій людині. Насправді ви нічого не робите. Це може здатися жахливим, але воно може бути ефективним, якщо вживати його в помірних кількостях і за правильних обставин.
Ви фактично не впоралися з проблемою, лише з початковим проявом конфлікту. Ви все одно повинні знайти час для вирішення проблем. Існує ризик того, що проблема ставатиме все більшою і більшою, якщо ви будете чекати надто довго.
Уявіть, що двоє колег голосно сперечаються, і це заважає працювати іншим людям в офісі. Ви втрутитесь і скажете їм, що допоможете їм вирішити проблему, коли вони обидва заспокояться. Ви пропонуєте одному з них можливість охолонути у вашому офісі до цього часу.
Техніки вирішення конфліктів у цьому режимі:
- Відкладіть обговорення до кращого часу або ситуації.
- Відійдіть від загрозливої ситуації.
Режим конфлікту співпраці
Співпраця — це наполегливий спосіб вирішення проблем, і це дуже кооперативно. Ви не уникнете конфлікту — ви відразу занурюєтеся в нього, працюєте разом, щоб усунути проблеми та дійти до моменту, коли обидві ваші вимоги будуть задоволені. Справді прагматичний підхід до ситуації може допомогти зміцнити довіру з вашою командою.
Скажімо, відділ маркетингу хоче, щоб продукт був запущений у березні. ІТ-спеціалісти хочуть, щоб до команди приєднався новий початківець, перш ніж розпочати роботу над запуском продукту. Вони разом переглядають діаграму Ганта та використовують методи планування, щоб гарантувати, що новий початківець може бути повною мірою частиною команди та вчасно запустити продукт. Методи вирішення конфлікту в цьому режимі включають обговорення та посередництво.
Режим компрометуючого конфлікту
Йде на компроміс — це помірно наполегливий і помірно схиляється до співпраці. Це позиція на півдорозі, яка зазвичай використовується, і, звичайно, ви йшли на компроміс у ситуаціях у минулому. Ви не отримуєте саме те, що хочете, як і інша людина. Натомість ви досягаєте мирного рішення, з яким ви обидва можете погодитися.
Команда каже, що Agile спринт має тривати два тижні. Ви хочете, щоб це було чотири тижні. Ви йдете на компроміс і погоджуєтесь, що спринт триватиме три тижні. Техніки вирішення конфліктів у цьому режимі включають:
- Обговорення
- Ведення переговорів
- Обмін поступками — ви обоє від чогось поступаєтеся
Який ваш стиль вирішення конфліктів?
Чудова річ у розумінні того, де ви сидите в TKI, полягає в тому, що ви розумієте свої переваги щодо вирішення конфліктів на робочому місці — і в інших місцях також. Це дає вам перевагу у визначенні найкращого підходу для конкретної ситуації, у якій ви опинилися. У вас є особисті переваги, але ви не зобов’язані відповідати однаково в усіх ситуаціях. У деяких випадках найдоцільнішим способом дій може бути піти, тому ви вирішите уникати цього. В інших випадках компроміс може бути найшвидшим шляхом до прийнятного виходу з глухого кута. Ви можете використовувати інші методи в інший час.
Найголовніше, про що слід пам’ятати, це те, що конфлікт на робочому місці трапиться, тому наявність кількох технік, на які можна спиратися, дає вам варіанти, коли ви зіткнетеся зі складною ситуацією. Знання ваших варіантів додає вам впевненості, і це може допомогти вам вирішити суперечки, щоб кожен міг повернутися до роботи.
