Керувати змінами означає керувати страхом людей. Зміни – це природно і добре, але реакція людей на зміни непередбачувана і може бути ірраціональною. Цим можна керувати, якщо все робити правильно.
Зміна
Ніщо так не засмучує ваших людей, як зміни. Ніщо не має більшого потенціалу для збою, втрати продуктивності або зниження якості роботи. Проте ніщо так не важливо для виживання вашої організації, як зміни. Історія повна прикладів організацій, які не змогли змінитися і зараз вимерли. Секрет успішного управління змінами, з точки зору співробітників, це визначення та розуміння.
Опір змінам виникає через страх невідомого або очікування втрати. Передня частина опору людини змінам полягає в тому, як вона сприймає зміни. Зворотна частина полягає в тому, наскільки добре вони оснащені, щоб впоратися зі змінами, яких вони очікують.
Ступінь індивідуального опору змінам визначається тим, чи вони сприймають зміни як хороші чи погані, і наскільки серйозними вони очікують впливу змін на себе. Їхнє остаточне прийняття змін залежить від того, наскільки сильно опирається людина, а також від якості її навичок подолання та системи підтримки.
Ваше завдання як лідера полягає в тому, щоб подолати їхній опір з обох сторін, щоб допомогти людині зменшити його до мінімального, керованого рівня. Ваше завдання полягає не в тому, щоб здолати їхній опір бульдозером, щоб ви могли рухатися вперед.
Сприйняття має значення
Якщо ви пересунете стіл співробітника на шість дюймів, вони можуть не помітити або не звернути увагу. Але якщо ви перемістили його на ці шість дюймів для того, щоб посадити іншого працівника на сусідній стіл, зміні може бути великий опір. Це залежить від того, чи вважає початковий працівник наймання додаткового працівника загрозою для його роботи, чи сприймає наймання як надання необхідної допомоги.
- А просування по службі зазвичай вважається хорошою зміною. Однак працівник, який сумнівається у своїй здатності впоратися з новою роботою, може чинити опір підвищенню. Вони наведуть вам усілякі причини відмови від підвищення, але не справжню.
- Ви можете очікувати, що працівник вищого рівня буде менш стурбований звільненням, оскільки він має заощадження та інвестиції, щоб підтримувати їх під час пошуку роботи. Однак особа може відчувати, що вона перевантажена, і що пошук роботи буде тривалим і складним. І навпаки, ваше занепокоєння щодо звільнення працівника з низьким рівнем доходу може бути безпідставним, якщо він заховав своє гніздо в очікуванні скорочення.
- Ваш найкращий продавець можуть не погоджуватися на новий, перспективний обліковий запис, оскільки вони мають ірраціональне відчуття, що вони недостатньо добре одягаються.
Якщо ви спробуєте здолати цей опір бульдозером, ви зазнаєте невдачі. У співробітника, чий стіл вам довелося перемістити, виникнуть виробничі проблеми. Найвищий працівник, який постійно відмовляється від підвищення, може звільнитися, а не вигадувати виправдання, чому вам відмовили. І продажі найкращого продавця можуть впасти настільки, що ви перестанете розглядати їх для нового облікового запису. Натомість ви долаєте опір, визначаючи зміни та досягаючи взаєморозуміння.
Визначення
Вам потрібно якомога детальніше визначити зміни для працівника та якомога раніше на передній частині надавати оновлення, коли ситуація розвивається та стає зрозумілішою. У випадку зі столом, який потрібно перемістити, скажіть співробітнику, що відбувається. «Треба залучити більше працівників. Наші продажі зросли на 40%, і ми не можемо задовольнити цей попит, навіть із великою кількістю понаднормових робіт. Щоб звільнити для них місце, нам доведеться трохи переставити речі». Ви навіть можете запитати співробітників, як, на їхню думку, слід переставити простір. Ви не повинні приймати їхні пропозиції, але це початок розуміння.
Визначення — вулиця з двостороннім рухом. Крім визначення проблеми, вам потрібно змусити співробітників визначити причини їх опору.
Розуміння
Порозуміння також є вулицею з двостороннім рухом. Ви хочете, щоб люди розуміли, що змінюється і чому. Ви також повинні розуміти їхнє небажання.
- Ви повинні допомогти своїм людям зрозуміти. Вони хочуть знати, якими будуть зміни і коли вони відбудуться, але вони також хочуть знати, чому. Чому це відбувається зараз? Чому все не може залишатися таким, як було завжди? Чому це відбувається зі мною?
- Також важливо, щоб вони розуміли, що не змінюється. Це не тільки дає змогу менше хвилюватися, але й забезпечує якір, те, за що можна триматися, коли вони стикаються з вітром невизначеності та змін.
- Ви повинні зрозуміти їхні конкретні страхи. Що їх хвилює? Наскільки сильно вони це відчувають? Вони сприймають це як добре чи погане?
Керувати цією проблемою
Не намагайтеся раціоналізувати речі. Не витрачайте час на те, щоб люди були більш передбачуваними. Натомість зосередьтеся на відкритті та збереженні чистих каналів спілкування зі своїми співробітниками, щоб вони зрозуміли, що приходить і що це означає для них. Вони цінуватимуть вас за це і будуть більш продуктивними як до, так і після змін.
