Служителите правят грешки. Понякога това е така, защото те не са наясно какво искат техните мениджъри да направят, а в други случаи може да се окаже, че съзнателно правят грешен избор. Когато се появят подобни ситуации, мениджърът често трябва да предприеме коригиращи действия – тоест предприема стъпка, за да промени поведението на служителя.
Коригиращите действия са заедно с превантивните действия като двата варианта за повлияване и промяна (и, надяваме се, подобряване) на работата на служителите. Превантивните действия се извършват преди служител или екип да допуснат грешка и коригиращи действия се извършват след това. Ето какво трябва да знаете за последното действие, което можете да предприемете, като следвате един от двата представени модела по-долу.
8D модел на коригиращо действие
Има много начини за предприемане на коригиращи действия и един от тях се нарича 8D модел. D означава дисциплина - не наказателно наказание, а област на изучаване или влияние. Този модел е популярен в областите за осигуряване на качество и помага да се гарантира, че целият екип разбира проблема и дава отговор. 8D са както следва:
- D0: Планирайте— Планирайте решаването на първоначалния проблем и определете необходимото време, хора и ресурси
- D1: Използвайте екип— Изберете екип с разнообразни набори от умения и знания за продукта/процеса.
- D2: Дефинирайте и опишете проблема— Задайте обхвата, като дефинирате количествено измеримите елементи на проблема като кой, какво, къде, кога, защо, как и колко.
- D3: Разработете и изпълнете междинен план за ограничаване— Защитете клиентите чрез прилагане на временно решение за ограничаване на проблема.
- D4: Определяне, идентифициране и проверка на първопричините— Използвайте качествени инструменти, включително причинно-следствени диаграми и 5 Защо за идентифициране на всички приложими причини, които биха могли да обяснят защо е възникнал проблемът.
- D5: Изберете и проверете постоянни корекции— Изберете постоянно, системно решение, което адресира първопричината.
- D6: Прилагане и валидиране на коригиращи действия— Приложете най-добрите коригиращи действия, след което проверете и валидирайте дали тези действия са довели до подобрение.
- D7: Вземете превантивни мерки— Разгледайте недостатъците и модифицирайте практиките, системите за управление и работа и процедурите за справяне с потенциални бъдещи проблеми.
- D8: Поздравете вашия екип— Признайте усилията на вашия екип чрез официални благодарности и външни демонстрации като събития или бонуси.
Всяка група може да приеме тези стъпки. Обръщането към проблем като екип, вместо да хвърля всичко върху един човек, може да направи огромна разлика в начина, по който служителите гледат на този тип процес. Разбира се, този тип формален процес не е необходим за прости корекции, но преминаването през този формален модел може да ви помогне да идентифицирате причините и да направите поправката постоянна.
Например, кажете, че имате задна врата, която Джейн оставя отворена, когато трябва да я затвори. Това може да бъде прост случай на: „Хей, Джейн, моля те, затвори вратата, когато влезеш“ и проблемът е решен. Но ако погледнете на това, тъй като проблемът е вратата, а не Джейн, може да подходите към него, като използвате този модел.
Каква е основната причина за отворената врата? Трудно ли се затваря? Джейн често ли пренася тежки предмети през вратата и трябва ли да я подпира, за да влезе и излезе? Вашият анализ на първопричината ще ви помогне да определите правилния проблем за разрешаване и да създадете дълготрайно решение.
Моделът на обратната връзка
Обратната връзка е стандартен метод за отбелязване на коригиращи действия. Както в примера по-горе, давайки обратна връзка на Джейн за вратата може да реши проблема. „Джейн, трябва да затвориш вратата, защото имаме много скъпи продукти отзад и хората могат лесно да влязат, излагайки ни на риск.“
Този модел често започва пътя на прогресивна дисциплина и подобряване на работата на служителите. Предполага се, че лицето, което получава обратната връзка, просто не знае по-добре и след като обясните, служителят ще промени поведението си.
В Harvard Business Review изследователите Маркъс Бъкингам и Ашли Гудол оспорват този тип коригиращи действия и предлагат фокусиране върху какво един служител прави добре вместо това, което правят грешно. Това е не моделът сандвич с обратна връзка, където първо хвалите, след това критикувате и завършвате с похвала. Това е различен начин за представяне на информация. Ето няколко примера от Бъкингам и Гудол:
| ВМЕСТО | ОПИТВАМ |
| Мога ли да ви дам обратна връзка? | Ето моята реакция. |
| Добра работа! | Ето три неща, които наистина проработиха при мен. Какво ви минаваше през ума, когато ги правехте? |
| Ето какво трябва да направите. | Ето какво бих направил. |
| Ето къде трябва да се подобрите. | Ето какво работи най-добре за мен и ето защо. |
| Това наистина не проработи. | Когато го направихте х, Почувствах г или не разбрах това. |
| Трябва да подобрите комуникативните си умения. | Точно тук започна да ме губиш. |
| Трябва да сте по-отзивчиви. | Когато не се чувам с теб, се притеснявам, че не сме на една и съща страница. |
| Липсва ви стратегическо мислене. | Мъча се да разбера плана ти. |
| Трябва да направиш х [в отговор на молба за съвет]. | С какво чувствате, че се борите и какво сте правили в миналото, което е проработило в подобна ситуация? |
Изследователите се фокусират върху изявленията „Аз“, а не върху изявленията „Ти“, като „Ето какво бих направил“ вместо „Ето какво трябва да направиш“. Бъкингам и Гудол теоретизират, че тъй като всъщност не знаете какво се случва в главата на някой друг, няма смисъл да им казвате да мислят различно.
Долния ред
Мениджърът не може да очаква служителите да променят начина си на работа само като им казва, че това, което правят, е грешно. Имате нужда от коригиращи действия във вашия бизнес. Независимо от метода, който изберете, важно е отговорните лица да се справят с лошото или вредното поведение.
Служителите трябва да знаят своите граници и къде трябва да се подобрят. Отговорност на мениджъра е ясно да предаде тази информация. В противен случай хората може да се разочароват а моралът от своя страна може да пострада.
