Отчетност, което е критично за всеки успех на проекта, не означава а Ръководител проект трябва да гледа деца, да управлява или да разбива хора, за да свърши нещата. Такива тактики често предизвикват раздори и враждебност към ръководителя на проекта. Вместо да бъде единственият човек, който държи хората отговорни, по-добрият подход, който мениджърът на проекта може да предприеме, е да даде възможност на целия екип да поддържа отчетността на проекта. Ето шест начина за изграждане на отчетност в проект:
Обърнете внимание на отчетността на началната среща
Срещата за стартиране на проекта е време да се въодушеви екипът на проекта за проекта и да се определят очакванията за това как ще се изпълнява проектът. Поставянето на отчетност предварително като основен принцип на проекта е от решаващо значение.
На началната среща спонсорът на проекта и ръководителят на проекта изясняват своите очаквания. Спонсорът на проекта отбелязва как ще държи ръководителя на проекта отговорен и как мениджърът на проекта ще държи отговорни всички останали.
Отговорността не спира дотук. Надграждайки тези точки, ръководителят на проекта уведомява членовете на екипа, че очакват от тях да държат отговорен и ръководителя на проекта. Ръководителят на проекта също отбелязва как очаква членовете на екипа да се държат отговорни един друг. Насърчава се извикването един на друг, стига всички членове на екипа да поддържат професионализъм и уважение към другите.
Тези изявления установяват ясна система за отчетност. Мениджърът на проекта е в крайна сметка отговорен за успеха на проекта, но за да успее, ръководителят на проекта очаква всички да бъдат отговорни и да се държат отговорни един към друг.
Подчертайте взаимосвързаността на задачите
Проектите почти винаги включват взаимозависими задачи. Някои неща трябва да се случат последователно, за да бъде проектът успешен. Тъй като ръководителят на проекта излага подробностите за даден проект на екипа, ръководителят на проекта трябва умишлено да подчертава как се пресичат задачите.
Понякога задачите се изпълняват едновременно. Това може да се случи по необходимост или в интерес на ефективността. След като задачите са изпълнени, техните работни продукти се използват в следваща задача. Структурата на отчетност работи както в примера по-горе. Тези, които работят по следващата задача, държат тези, които работят по предходните задачи, отговорни.
Чрез ръководителя на проекта, който показва на членовете на екипа как задачите са свързани една с друга и как всеки член на екипа трябва да прави добро работейки в полза на другите членове на екипа, ръководителят на проекта стимулира членовете на екипа да се държат един друг отговорен.
Ако един член на екипа не може да започне задача, докато друг член на екипа не завърши своята задача, зависимият член на екипа има правомощия интерес към успеха на другия член на екипа и ще държи този член на екипа отговорен за навременното и високо качество производителност.
Вземете публични ангажименти за елементи за действие
Една от причините ръководителите на проекти да провеждат екипни срещи е да определят следващите стъпки въз основа на напредъка на проекта. Когато е възможно, нещата трябва да вървят по план, но когато възникнат неочаквани проблеми, те трябва да бъдат решени.
Без значение кой се съгласява да се справи с даден проблем, членът на екипа, който поема задачата, ръководителят на проекта трябва да документира какво трябва да се направи и до кога трябва да бъде завършено.
След това елементът за действие трябва да бъде включен в бележките от срещата или в дневника на елементите за действие. Различните философии за управление на проекти правят това по различен начин. Ключът е да запишете елементи за действие за бъдещи справки.
Публично проследяване на елементите за действие
Когато членовете на екипа поемат ангажименти, целият екип трябва да може да разчита на изпълнението на задачата. Записването на тези ангажименти е страхотно, но задачите трябва да бъдат изпълнени.
Когато задачите се възлагат, ръководителят на проекта трябва да ги проследи, за да гарантира, че членовете на екипа държат на думата си. Най-добрата част от споделянето на отговорност е, че ръководителите на проекти не трябва да са лошите.
След като ръководителят на проекта създаде атмосфера на отчетност, няма нужда ръководителят на проекта да критикува някой, който не следва. Груповата динамика ще се погрижи за ситуацията. Натискът от връстници може да работи положително. Ръководителят на проекта просто трябва да привлече вниманието към елемента за действие и да остави отговорното лице да говори.
От време на време може да се наложи ръководителят на проекта да зададе изпитателни въпроси защо ангажиментът не е изпълнен, но обикновено отговорното лице ще бъде предстоящи относно грешки, грешни изчисления или пречки и ще поеме нов ангажимент да завърши първоначалния елемент за действие и евентуално да изкупи евентуален пропуск в производителност.
Изправете се срещу лошото представяне
Член на екипа на проекта слабо представяне е проблем, с който ръководителите на проекти трябва да се справят бързо и дипломатично. Ако други членове на екипа по проекта видят, че се толерира лошо представяне, мотивацията им ще намалее и представянето им вероятно ще намалее съответно.
Мениджърите на проекти обаче не могат да бъдат триони, които отрязват слабите изпълнители, когато те не отговарят на очакванията. Това е балансиращ акт между бързото и хуманното отношение към нещата.
Лошото представяне не изчезва от само себе си. Не може да бъде позволено да се забави, но ръководителите на проекти трябва да дадат време на лошите изпълнители да коригират поведението си, след като им бъде обърнато внимание.
Ескалирайте проблеми с производителността, когато е необходимо
Ако справянето с лошото представяне един на един не работи, ръководителят на проекта трябва да ескалира проблема до ръководителя на члена на екипа. Ако това не успее, може да се наложи спонсорът на проекта да се намеси.
Преди да ескалира проблем към спонсора на проекта, ръководителят на проекта трябва да изчерпи всички други възможности. В случай на лошо представяне, ръководителят на проекта трябва да бъде конкретен със спонсора на проекта и да даде препоръки за разрешаване на проблема.
Ако ръководителят на проекта иска членът на екипа да бъде консултиран от втори пряк мениджър, например, ръководителят на проекта трябва да го каже. Ако ръководителят на проекта иска членът на екипа да бъде сменен, той трябва да отправи такова искане. Ръководителят на проекта трябва да предостави опции и да подчертае плюсовете и минусите на всяка опция.
