Има много различни стилове на лидерство, подкрепяни в академичните среди. Може да бъде предизвикателство да решите кой да използвате за вашата личност, индустрия, опит или типове служители. Една теория, която може да работи в множество ситуации, е теорията за континуума на лидерството, разработена от Робърт Таненбаум и Уорън Шмид през 1958 г.
Има четири стила на управление, традиционно дефинирани от тази теория. Един е добавен с течение на времето (Делегат) с допълнителна интерпретация на идеите. Тези стилове са Разказване, Продаване, Консултиране и Присъединяване и Делегиране.
Друга теория е теорията за ситуационното лидерство, разработена от Пол Хърси и Кенет Бланчард през 1969 г. Този подход обикновено се тълкува (или се тълкува модерно), като има четири основни стила, от които лидерът да избира, като отчита нивата на зрялост на служителя. Този подход определя Насочване, Коучинг, Подкрепа и Делегиране като четири ситуационни стила на управление.
Модел на лидерския континуум
Вашият стил на управление е ситуационен и зависи от няколко фактора. Стилът на управление, който изберете да използвате във всеки конкретен момент, зависи от следните фактори:
- Опитът, старшинството и дълголетието на ангажирания служител
- Вашето ниво на доверие към участващите служители
- Вашите отношения със служителите, отговорни за работата
- Предишни практики на отдела или организацията, в която работите
- Преобладаващата култура на вашата организация и дали отговаряте на културата
- Политики и процедури за служителите, публикувани от отдел „Човешки ресурси“.
- Вашият собствен опит и ниво на комфорт при прилагане на различни стилове на управление към различни проекти и в други настройки
Този модел осигурява линеен подход за управление и участие на служителите, включително нарастваща роля на служителите и намаляваща роля на мениджърите в процеса на вземане на решения. Теорията е, че можете да адаптирате стила си към факторите във вашата работна сила и работа.
Стилът Tell
Стилът Tell представлява диктаторско вземане на решения отгоре надолу с малко участие на служителите. Ето как традиционните йерархични организации управляват служителите.
Подобно на автократичния стил на лидерство, мениджърът взема решението и казва на служителите какво ще направят. Стилът Tell е полезен стил на управление, когато няма много място за принос на служителите или когато новите служители получават обучение.
Tell се използва по-рядко в бързо променящата се работна среда на днешните офиси. Технологиите и наличието на информация в организациите промениха баланса на силите, който благоприятства вземането на управленски решения.
Стилът на продажба
В стила на лидерство „Продай“, подобно на стила на убеждаващо лидерство, мениджърът е взел решението и след това се опитва да убеди служителите, че решението е правилно.
Стилът на управление Продава се използва, когато са необходими ангажираност и подкрепа на служителите, но решението не зависи от влиянието на служителите. Служителите могат да повлияят на това как се изпълнява решението.
Стилът на консултацията
Стилът Consultmanagement е, когато мениджърът изисква участие на служителя в решението, но запазва властта да вземе окончателното решение. Ключът към успешното използване на стила на управление на консултиране е да информирате служителите, че техният принос е необходим и че мениджърът ще вземе окончателното решение.
Ако решите да поискате информация от служителите, когато вземате решение, обяснете мотивите за решението си, когато го вземете, ако има време. Това им позволява да знаят, че техният принос е бил ценен и дали е повлиял на решението или не.
Приносът на служителите трябва да се третира като ценен, когато бъде поискан. Ако от тях непрекъснато се иска информация, но никога не я виждат използвана, те ще спрат да дават конструктивен принос.
Стилът на присъединяване
В стила на управление Join мениджърът кани служителите да се присъединят към тях при вземането на решение. Мениджърът счита техния глас равен на гласа на служителите в процеса на вземане на решения. Седите заедно на една маса и всеки глас е критичен за решението.
Стилът на управление Join е полезен, когато мениджърът наистина изгражда съгласие и ангажираност около дадено решение. Мениджърът също трябва да е готов да запази влиянието си равно на степента на влияние, което упражняват другите служители, които предоставят принос. Стилът на управление на присъединяване може да бъде полезен, когато мениджърът желае да сподели правомощия.
След като използвате стила на управление на присъединяването, трябва да сте наясно, че вашият екип ще го очаква. Това не е непременно лошо развитие, стига да внушите, че сте лидерът и не се нуждаете от групова сесия, за да вземате решения.
Стилът на делегиране
Въпреки че не е част от традиционния континуум на лидерството, Делегирането е най-вдясно на континуума, където мениджърът предава решението на групата. Ключът към успешно делегиране е да споделите критичен път със служителите с определени точки, в които се нуждаете от обратна връзка и актуализиране от служителите.
Винаги изграждайте този критичен цикъл на обратна връзка и времева линия в процеса.
За да направи делегирането успешно, мениджърът трябва също така да сподели всяка „предварителна представа“, която има за очаквания резултат от процеса. С напредването на уменията и компетентността на членовете на вашия екип можете да преминете към различни лидерски стилове в зависимост от ситуацията и проектите.
Модел на ситуационно лидерство
Моделът на ситуационното лидерство съвпада с различни стилове на лидерство с различни нива на зрялост на служителите и длъжността. Като цяло има четири вида фази на служителите.
Фазата на режисурата
Насочването обикновено е запазено за по-нови служители или такива, които може да нямат знания, умения, способности (KSAs) и карайте за работа.
Фазата на коучинг
Фазата на коучинг е мястото, където служителите са развили необходимите основни умения за работа, но все още имат място за развитие в напълно продуктивни служители.
Поддържащата фаза
След като служител или група получи достатъчно обучение, за да бъде продуктивен, се влиза във фазата на Подкрепа. В тази фаза някои служители може или не могат да бъдат подтикнати да се отличават или да имат KSA. Те все пак може да се нуждаят от допълнителна мотивация и подкрепа, за да работят за постигане на общите цели.
Фазата на делегиране
След като групата достигне състояние, в което е напълно ангажирана и компетентна, тя е във фазата на делегиране на този модел. Те могат да получават инструкции и да изпълняват задачи независимо, създавайки среда, в която лидерът става по-свободен да се съсредоточи върху стратегията и грижата за екипа.
Докато служителите или членовете на екипа преминават от една фаза към друга, лидерът може да адаптира своя лидерски стил, за да съответства на всяка фаза. Желаният резултат би бил всички членове на екипа да достигнат до фазата на делегиране. Това не само освобождава лидера донякъде, но дава на служителите чувство за принос, стойност и уважение.
