Мениджъри се объркат с оценките на изпълнението по толкова много начини, че е трудно да се идентифицират всички. Някои от проблемите са свързани с цялостната система за оценка на изпълнението, а други проблеми са резултат от индивидуалната среща, която се провежда за взаимодействие по атестиране.
Системните проблеми рядко са под контрола на един мениджър. Те са създадени от хората, които са разработили системата за оценка на изпълнението, която мениджърите са помолени да използват, обикновено висшия ръководен екип и персонала на човешките ресурси.
Ето четири от големите проблеми, с които се сблъскват мениджърите и служителите с оценки на изпълнението. Ако сте наясно с проблемите, имате възможност да ги отстраните.
Оценките на изпълнението са годишни
Започнете с факта, че оценките на изпълнението обикновено са годишни. Служителите се нуждаят от обратна връзка и планиране на цели много по-често, отколкото годишно. Може да се наложи мениджърите да участват в годишния план за оценка на изпълнението, но те имат правомощието да предоставят редовна обратна връзка в допълнение към годишната оценка на изпълнението.
Служителите се нуждаят от седмична, дори ежедневна обратна връзка за представянето. Тази обратна връзка ги държи фокусирани върху най-важните им цели. Освен това им предоставя обучение за развитие, което да им помогне да увеличат способността си да допринасят. Обратната връзка също ги признава за техния принос.
Служителите се нуждаят и реагират най-добре за изчистване на очакванията от техния мениджър. Обратната връзка и годишното поставяне на цели просто не са подходящи в съвременната работна среда. В тази среда целите непрекъснато се променят. Работата е под постоянна оценка за уместност, важност и принос.
Нуждите на клиентите се променят с такава честота, че само пъргавите реагират своевременно. Това е, което трябва да направи обратната връзка за ефективността – реагирайте пъргаво и със сериозна отзивчивост навреме.
Оценката на изпълнението като лекция
Мениджърите, които не знаят нищо по-добро, превръщат оценките на представянето в еднопосочна лекция за това как служителят се е справил добре тази година и как може да се подобри. В един пример от малка производствена компания служителите докладваха на HR, че смятат, че планиране на развитието на изпълнението срещата трябваше да бъде разговор.
Техният мениджър използваше 55 от 60-те минути, за да изнесе лекция на своите докладващи служители за тяхното представяне - както добро, така и лошо. Обратната връзка на служителите беше сведена до по-малко от пет минути. Това не е смисълът на дискусията за оценка на изпълнението - двупосочната дискусия е от решаващо значение, така че служителите да се чувстват чути и изслушани.
Освен това, след като мениджърът каже на служител за проблеми с работата му или провал в неговата ефективност, служителите са склонни да не чуват нищо друго, което мениджърът има да каже, което е положително за тях производителност.
Така, сандвичът с обратна връзка в който мениджърите хвалят служител, след което дават на служителя отрицателна обратна връзка, последвана отново от положителна обратна връзка, е неефективен подход за предоставяне на необходимата обратна връзка.
Така че това е проблем с комбинацията. Най-добрите оценки на представянето са двустранна дискусия и фокус върху служител, оценяващ собственото си представяне и поставяне на свои собствени цели за подобрение.
Оценка на представянето и развитие на служителите
Оценките на представянето рядко се фокусират върху развитието на уменията и способностите на служителя. Те не предоставят ангажименти за време и ресурси от организацията за това как ще насърчават служителите да развиват уменията си в области, представляващи интерес за служителя.
Целта на оценката на представянето е да предостави обратна връзка за развитието, която ще помогне на служителя да продължи да расте в своите умения и способност да допринася за организацията. Това е възможността на мениджъра да проведе ясен обмен относно това, което организацията очаква и най-много иска и има нужда от служителя. Каква пропусната възможност, ако мениджърът използва срещата по друг начин.
Оценки на изпълнението и заплащане
Четвъртият начин, по който оценките на представянето често се заблуждават, е работодателите да свързват оценките на изпълнението с размера на повишението на заплатата, което служителят ще получи. Когато оценката се превърне в решаващ фактор при вземането на решения относно повишенията на служителите, тя губи способността си да помага на служителите да се учат и да растат.
Ще обучите служителите да крият и прикриват проблемите. Те ще настроят своя мениджър да бъде заслепен от проблеми или проблем в бъдеще. Те ще донесат само позитиви на срещата за оценка, ако са нормални служители.
Никога не очаквайте честна дискусия за подобряване на работата на служителя, ако резултатът от дискусията ще се отрази на доходите на служителя. Това не е ли напълно логично? Знаете, че е така, така че защо да ходите там? Това трябва да бъде един от компонентите на вашата система за определяне на заплатите.
Уведомете служителите си, че ще основавате повишенията на широк набор от фактори - и им кажете какви са факторите във вашата компания годишно. Служителите имат кратка памет и трябва да им напомняте всяка година за това как ще вземате решенията си за повишаване на заслугите.
Ако вашата компания има подход за цялата компания – а много компании го правят в наши дни – още по-добре. Ще имате поддръжка и резервно копие, тъй като всички служители ще получат едно и също съобщение. Вашата работа ще бъде да подсилите посланието по време на срещата за оценка на представянето.
Свързването на оценката с възможността на служителя за увеличение на заплатата отрича най-важния компонент на процес - целта да се помогне на служителя да расте и да се развива в резултат на обратната връзка и дискусията при оценката на изпълнението среща.
Долния ред
Ако можете да повлияете на тези четири големи проблема в оценката на изпълнението, ще извървите дълъг път към създаването на полезна система за развитие, в която гласът на служителя играе важна роля. Това е правилният начин за подход към оценката на изпълнението.
