Цялостното управление на качеството (TQM) е подход, който се стреми да подобри качеството и производителността, които ще отговарят на или надминават очакванията на клиентите.
Това може да се постигне чрез интегриране на всички свързани с качеството функции и процеси в цялата компания. TQM разглежда цялостните мерки за качество, използвани от една компания, включително управление на качествения дизайн и разработка, качествен контрол и поддръжка, подобряване на качеството и осигуряване на качеството.
TQM взема предвид всички мерки за качество, взети на всички нива и включващи всички служители на компанията.
Произход на TQM
Цялостното управление на качеството се разви от методите за осигуряване на качеството, които бяха разработени за първи път по времето на Първата световна война. Военните усилия доведоха до широкомащабни производствени усилия, които често произвеждаха продукти с лошо качество. За да се помогне да се коригира това, на производствената линия бяха въведени инспектори по качеството, за да се гарантира, че нивото на грешки, дължащи се на качеството, е сведено до минимум.
След Първата световна война, проверка на качеството стана по-често срещано в производствените среди и това доведе до въвеждането на статистическия контрол на качеството (SQC), теория, разработена от д-р W. Едуардс Деминг.
Този метод за качество предоставя статистически метод за качество, базиран на вземане на проби. Когато не беше възможно да се провери всеки артикул, се тества проба за качество. Теорията на SQC се основава на идеята, че промяната в производствения процес води до промяна в крайния продукт.
Ако вариацията в процеса може да бъде премахната, това би довело до по-високо ниво на качество на крайния продукт.
След Втората световна война
След Втората световна война индустриалните производители в Япония произвеждат стоки с лошо качество. В отговор на това Японският съюз на учените и инженерите покани д-р Деминг да обучи инженери в качествени процеси.
До 50-те години контролът на качеството е неразделна част от японското производство и е възприет от всички нива на работниците в една организация.
През 70-те години на миналия век се обсъжда понятието цялостно качество. Това се разглежда като контрол на качеството в цялата компания, който включва всички служители от висшето ръководство до работниците, в контрола на качеството. През следващото десетилетие повече не-японски компании въвеждат процедури за управление на качеството въз основа на резултатите, наблюдавани в Япония.
Новата вълна на контрол на качеството стана известна като цялостно управление на качеството, което беше използвано за описание множеството фокусирани върху качеството стратегии и техники, които станаха център на фокус за качеството движение.
Принципи
TQM може да се определи като управление на инициативи и процедури, които са насочени към постигане на доставка на качествени продукти и услуги. Редица ключови принципи могат да бъдат идентифицирани при дефинирането на TQM, включително:
- Изпълнителен мениджмънт: Висшето ръководство трябва да действа като основен двигател за TQM и да създаде среда, която гарантира неговия успех.
- Обучение: Служителите трябва да получават редовно обучение относно методите и концепциите за качество.
- Фокус върху клиента: Подобренията в качеството трябва да се подобрят удовлетвореността на клиентите.
- Вземане на решения: Решенията за качество трябва да се вземат въз основа на измервания.
- Методология и инструменти: Използването на подходяща методология и инструменти гарантира, че инцидентите с несъответствие се идентифицират, измерват и се реагира последователно.
- Непрекъснато подобрение: Компаниите трябва непрекъснато да работят за подобряване на процедурите за производство и качество.
- Фирмена култура: Културата на компанията трябва да има за цел да развие способността на служителите да работят заедно за подобряване на качеството.
- Участие на служителите: Служителите трябва да бъдат насърчавани да бъдат проактивни при идентифицирането и справянето с проблеми, свързани с качеството.
Разходите
Много компании смятат, че разходите за въвеждане на TQM са много по-големи от ползите, които ще доведе до тях. Въпреки това изследванията в редица индустрии имат разходи, свързани с бездействието, т.е. преките и косвените разходи за качество проблемите са много по-големи от разходите за прилагане на TQM.
Американският експерт по качеството Фил Кросби пише, че много компании са избрали да плащат за лошото качество на това, което той предлага наричана „цената на несъответствието“. Разходите са идентифицирани в Превенция, оценка, неуспех (PAF) Модел.
Разходите за превенция са свързани с проектирането, внедряването и поддръжката на TQM системата. Те са планирани и възникнали преди реалната експлоатация и могат да включват:
- Изисквания към продукта: Спецификациите за настройка за входящи материали, процеси и готови продукти/услуги
- Планиране на качеството: Създаване на планове за качество, надеждност, експлоатация, производство и инспекции
- Гарантиране на качеството: The създаване и поддръжка на системата за качество
- Обучение: Разработване, подготовка и поддръжка на процеси
Разходите за оценка са свързани с оценката на продавачите и клиентите на закупените материали и услуги, за да се гарантира, че са в рамките на спецификацията. Те могат да включват:
- Проверка: Проверка на входящия материал спрямо договорените спецификации
- Одити на качеството: Проверете дали системата за качество функционира правилно
- Оценка на доставчика: Оценка и одобрение на продавачите
Разходите за повреда могат да бъдат разделени на такива, произтичащи от вътрешна и външна повреда. Вътрешни разходи за повреда възникват, когато резултатите не достигнат стандартите за качество и се открият преди да бъдат изпратени на клиента. Те могат да включват:
- Разхищение: Ненужна работа или съхраняване на запаси в резултат на грешки или лоша организация или комуникация
- Скрап: Дефектен продукт или материал, който не може да бъде поправен, използван или продаден
- Преработка: Корекция на дефектен материал или грешки
- Анализ на повредата: Това е необходимо за установяване на причините за вътрешна повреда на продукта
Външни разходи за повреда възникват, когато продуктите или услугите не успеят да достигнат стандартите за качество, но не се откриват, докато клиентът не получи артикула. Те могат да включват:
- Ремонти: Обслужване на върнати продукти или на място на клиента
- Гаранционни претенции: Артикулите се заменят или услугите се извършват отново в рамките на гаранцията
- Жалби: Цялата работа и разходи, свързани с разглеждане на жалби на клиенти
- Връщане: Транспортиране, проучване и обработка на върнати артикули
Вашата оптимизирана верига за доставки трябва да доставя навреме качествени продукти на вашите клиенти, като същевременно струва възможно най-малко пари. TQM ще ви помогне да постигнете тази цел.
