Proč si většina lidí nestanoví a nedosáhne osobních cílů, kariérních cílů a obchodní cíle? Stanovení cílů je pozitivní, mocná praxe, když podněcuje nadšení a poskytuje jasný směr.
Při špatném cvičení má však stanovování cílů také vážnou nevýhodu, která může podkopat váš úspěch. Špatné stanovení cílů dělá lidi cynickými, plýtvá jejich časem a podporuje zmatek ohledně toho, kde se soustředit na činy a energii. Jak se taková potenciálně úspěšná praxe, jako je stanovování cílů, tak často pokazí?
Tato stránka je zastáncem stanovování cílů a měření vašeho pokroku při jejich dosahování. Nedávná výměna názorů s Williamem Hamiltonem, prezidentem TechSmith Corporation, a několik dalších výkonných manažerů (kteří si přejí zůstat v anonymitě) vám připomněli, že stanovení cílů bylo provedeno špatně, bezmyšlenkovitě nebo ze špatných důvodů může mít významný negativní dopad jak na lidi, tak na podnikání vaší organizace plán.
Vyhněte se těmto pěti zneužitím potenciálně pozitivního, silného postupu: stanovení cílů pro osobní cíle, kariérní cíle a obchodní cíle.
Umění zastrašování
Organizace často nedosahují cílů a strategické plánování cílí na to jsou nastaveny shora dolů vedoucími pracovníky, kterým chybí zásadní informace a nejsou v kontaktu s problémy zaměstnanců. Cíle jsou nerealistické a nezohledňují zdroje a schopnosti organizace.
Zaměstnanci nevěří, že odměny, které obdrží za splnění cílů, se budou rovnat energii, kterou investují do jejich dosažení. Manažeři jsou často zastrašováni, když se obávají ztráty zaměstnání kvůli neúspěchu.
Bývalý výkonný ředitel Siebel Systems říká:
Můj oblíbený příběh o stanovování cílů všech dob byl, jak Siebel stanovil prodejní cíle pro své okresní manažery: kvóta pro každého byla 3,5 milionu dolarů. Tady už není potřeba se tím zabývat, žádná diskuze – prostě to udělej, nebo budeš vyhozen!
Takže okresní manažer volající do Citibank měl stejnou kvótu jako okresní manažer volající do států Louisiana, Mississippi a Alabama. Hádej, který chlap dostal padáka?
Také si pamatuji, jak jsem trávil poslední den každého prodejního čtvrtletí ve společnosti Siebel nepřirozenými činy, abych uzavřel obchod a zachránil si práci. Na konci roku jsem musel pracovat do 22:00. poslední den prodejního čtvrtletí (když jsme měli společnost doma), abychom uzavřeli poslední obchod. Tato dohoda mi zachránila práci. Byl jsem jedním ze dvou státních a místních okresních manažerů, kteří se o dva týdny později vyhnuli sekere.
Cíle, které mají zapůsobit, nikoli vést úsilí
William Hamilton říká:
Během bouřlivých, bláznivých dnů devadesátých let dot.com bylo používání cílů k zapůsobení samozřejmostí, ačkoli organizace také využívaly tuto techniku dávno před příchodem internetu. V tomto procesu management vytváří cíle založené na touze zapůsobit na vnější skupiny nebo je uvést v omyl.
Podle Hamiltona se tento proces „používá také k tomu, aby se zabránilo seriózní analýze společnosti a trhu. Na konci časového období pak mohou být tyto cíle použity vrcholovým managementem k tomu, aby přenesl odpovědnost za nesplnění cílů.
Pro interní zaměstnance, kteří často nebyli přesvědčeni a nepohnuti nerealistickými „ukazovacími cíli“, jednání vrcholového vedení vyvolalo vážné otázky týkající se morálky a kompetencí. Pro zaměstnance, kteří se dostali do euforie, bylo nedosažení cílů smrtící spirálou sestupu.
Nerealistické cíle, které jsou demoralizující
Ve snaze naplnit cíle současného období je ohrožena dlouhodobá životaschopnost organizace. Hamilton uvádí tyto příklady negativních akcí, které lidé podnikají, aby splnili nereálné cíle.
- Zaměřte vývojové úsilí na další prodej.
- Nabídněte výrazné slevy na produkty, abyste přesunuli budoucí prodeje do aktuálního období.
- Posouvejte výdaje do budoucnosti, místo abyste o nich účtovali, když vzniknou.
- Používejte drahé propagační akce, které ve skutečnosti generují nižší tržby, než stojí.
- Nedaří se pečlivě rozvíjet dlouhodobé strategické úsilí, když „strategický“ znamená, že návratnost není v rámci příštího cílového časového období.“
Na tomto příběhu to ilustruje bývalý manažer IBM. „Jeden směšný proces byl způsob, jakým IBM určovala prodejní kvóty. V pozdějších letech, kdy společnost vykazovala velmi pomalý růst, jste mohli počítat s 25% až 30% zvýšením kvóty. Nezáleželo na tom, že většina rozpočtů na IT (informační technologie) stagnovala, takže proces kvót byl ve velkém demoralizující:
Způsob, jak tam vydělat dolary, spočíval v tom, že si našli práci, kde si nebyli jistí, jak nastavit kvótu – nějaký druh nové oblasti – a uklidili se a šli dál. Někteří lidé se na tento druh chování specializovali.
Stanovení cílů bez provedení a pokračování
Hamilton říká, že potenciálně vážná nevýhoda nastane, když „poměr energie, času a kreativity to jde do vytváření cíle přesahuje (a vychází ze skrytu) skutečného řízení produkt."
V jedné malé výrobní společnosti se manažerská skupina rozhodla použít Ganttovy diagramy ke sledování plnění cílů. Poté, co začala s obrovskou časovou investicí do vytváření grafů pro všechny své cíle, manažerská skupina brzy graf opustila.
Když byli později dotazováni, potvrdili, že mapování zabíralo příliš mnoho času, který potřebovali splnit cíle. Ale měli úžasné grafy, zatímco je drželi.
Dalším příkladem toho je, když organizace tráví čas a energii vypracováním komplexního obchodního plánu, a pak plán leží v šuplíku. I když byl akt vytvoření plánu důležitý, kritickým bodem je následná činnost. Pravidelná kontrola a následná kontrola dělají plán živý - a slouží.
Příliš mnoho cílů nedělá z ničeho prioritu
Při naší práci s malými a středně velkými výrobními společnostmi se často setkáváme s tím, že lidé nosí tolik klobouků, že jsou ohromeni množstvím cílů, které se od nich očekává.
Jednou jsme organizovali sezení strategického plánování, během kterého lidé analyzovali a stanovili priority. Neprioritní položky přesunuli na seznam „B“ a věřili, že úspěšně vytvořili seznam „A“ nejdůležitějších, dosažitelných cílů.
Dokážete si představit mé zděšení, když se na konci sezení senior manažer podíval na seznam cílů na seznamu „B“ a řekl: „To jsou všechno dané. Musíme je stejně splnit."
Lidé s příliš mnoha cíli mají tyto problémy:
- Nikdy nemají pocit, jako by splnili kompletní úkol.
- Je obtížné spojit jejich dosažení cíle se systémem odměn a uznání, který uznává jejich úspěchy.
- Nevědí, co je nejdůležitější udělat dál.
- Padnou za oběť syndromu „vyškrtnout ze seznamu“, ve kterém odškrtávají úkoly ze svého seznamu ještě předtím, než jsou akce integrovány do organizace.
Stanovení cílů je pozitivní, účinná obchodní praxe, když svým zaměstnancům říká, kam směřujete. Efektivní stanovení cílů také ukazuje, jak bude vypadat úspěch během cesty a po příjezdu.
Při špatném praktikování však může stanovení cílů negativně ovlivnit vaši organizaci všemi popsanými způsoby a dalšími.
