Skvělí manažeři při výběru, motivaci a rozvoji zaměstnanců porušují všechna pravidla, která jsou považována za konvenční moudrost. Takže uveďte Marcuse Buckinghama a Curta Coffmana Nejprve porušte všechna pravidla: Co dělají největší světoví manažeři jinak, kniha, která představuje výsledky rozhovorů Gallup Press' (Gallup, Inc.) s více než 80 000 úspěšnými manažery.
Nejpůsobivějším výsledkem zjištění o úspěšných manažerech je, že každý skvělý manažer byl identifikován na základě výsledků výkonnosti, které produkoval ve své organizaci.
Kromě toho je role řízení lidských zdrojů a informací z knihy rozšířena o konkrétní příklady a doporučení. Lidské zdroje profesionálové a manažeři mohou použít výsledky výzkumu, aby nastartovali úspěch své manažerské kariéry.
Nový přístup k rozvoji lidských zdrojů
Názor nejčastěji vyjádřený během rozhovorů s 80 000 manažerskými výzvami tradiční lidský zdroj přesvědčení o řízení a rozvoji. Tisíce skvělých manažerů uvedly různé varianty tohoto přesvědčení:
„Lidé se tolik nemění. Neztrácejte čas snahou vložit to, co bylo vynecháno. Zkuste vytáhnout to, co v něm zůstalo. To je dost těžké."
Důsledky tohoto náhledu na trénink a rozvoj výkonnosti jsou hluboké. Podporuje to stavět na tom, co lidé již umí dobře, místo toho, aby se snažili rozvíjet své slabší dovednosti a schopnosti.
Tradiční proces zlepšování výkonu identifikuje specifické, průměrné a podvýkonové oblasti. Návrhy na zlepšení, ať už verbální nebo ve formálním procesu hodnocení, se zaměřují na rozvoj těchto slabých stránek.
Skvělí manažeři místo toho posuzují talent a dovednosti každého jednotlivce. Poté poskytují možnosti školení, koučování a rozvoje, které dané osobě pomohou tyto dovednosti zvýšit. Kompenzují nebo zvládají slabosti člověka.
Pokud například zaměstnáváte osobu, která postrádá lidské dovednosti, ale má obrovské množství znalostí o produktech, může různorodá skupina zaměstnanců vytvořit tým zákaznických služeb, který zahrnuje i jeho. Ostatní zaměstnanci s vynikajícími lidskými schopnostmi dávají jeho slabost najevo méně. A organizace je schopna zúročit své znalosti produktů při řešení problémů s kvalitou produktů.
Znamená to, že skvělí manažeři nikdy nepomáhají lidem zlepšit jejich nedostatečné dovednosti, znalosti nebo metody? Ne, ale přesouvají svůj důraz na oblasti, ve kterých má zaměstnanec již talent, znalosti a dovednosti.
Čtyři životně důležité práce pro skvělé manažery
Buckingham a Coffman identifikují čtyři zvraty v konvenčních přístupech, které dále definují rozdíly v taktice zastávané manažery.
- Vybírejte lidi podle talentu.
- Při stanovování očekávání pro zaměstnance stanovte správné výsledky.
- Při motivaci jednotlivce se zaměřte na jeho silné stránky.
- K rozvoji jednotlivce a nalezení správné práce vejít se pro osobu.
Vyberte Lidé podle talentu
Během rozhovorů s Gallupem manažeři uvedli, že vybírali zaměstnance spíše na základě talentu než zkušeností, vzdělání nebo inteligence. Gallup definoval talenty studiem dovedností potřebných k dosažení ve 150 různých rolích. Talenty, které identifikovali, jsou:
- Usilování: touha po úspěchu, potřeba odborných znalostí, snaha uvést přesvědčení do praxe
- Myšlení: soustředěné, disciplinované a osobní zodpovědnost
- Související: cítit empatii, pozorný k individuálním rozdílům, schopnost přesvědčovat
Profesionálové v oblasti lidských zdrojů mohou podporovat liniové manažery efektivněji, pokud doporučí metody pro identifikaci talentů. Realistické testování a behaviorální pohovor je několik metod, které lze zvolit. Při kontrole pozadí hledejte vzory uplatnění talentu. Pokud uchazeč rozvíjí každou novou pozici, kterou kdy získala, od nuly, má vysokou schopnost uplatnit svůj talent.
Stanovte správné výsledky pro očekávání zaměstnanců
Podle Buckinghama a Coffmana skvělí manažeři pomáhají každému jednotlivci stanovit cíle a cíle, které jsou v souladu s potřebami organizace.
Skvělí manažeři pomáhají každému zaměstnanci definovat dvě položky:
- Očekávaný výsledek cílů a záměrů
- Jejich úspěch po dokončení; pak uhnou z cesty
Většinu práce vykonávají lidé, kteří nejsou pod neustálým dohledem vedoucího. Vzhledem k této skutečnosti má smysl nechat zaměstnance, aby určil správnou cestu k dosažení svých cílů. Nepochybně si vyberou cesty, které čerpají z jejich jedinečného talentu a schopnosti přispět.
Personalisté (HR) mohou tento přístup podpořit koučováním manažerů ve více participativních stylech. Mohou být zavedeny systémy odměn, které uznávají manažery, kteří rozvíjejí schopnosti ostatních. HR by mělo podporovat stanovení celoorganizačních cílů pro zvýšení výkonu.
Při motivaci jednotlivce se zaměřte na silné stránky
Manažeři by měli ocenit rozmanitost lidí ve své pracovní skupině, stát Buckingham a Coffman. Uvědomují si, že „pomáhat lidem stát se více tím, kým již jsou“, nejlépe podpoří jejich růst a úspěch.
Například, pokud je výzva tím, po čem zaměstnanec touží, ujistěte se, že má vždy těžký a náročný úkol. Pokud váš zaměstnanec upřednostňuje rutinní úkoly, posílejte více opakujících se úkolů jeho směrem. Pokud je baví řešit problémy za lidi, mohou v nich vynikat frontová služba.
Najděte to správné zaměstnání pro každého
Úkolem manažera není pomáhat každému jednotlivci, na kterého dohlíží, růst. Jejich úkolem je zlepšit výkon. K tomu musí zjistit, zda každý zaměstnanec má správnou roli.
Kromě toho musí spolupracovat s každou osobou, aby určili, co to znamená zlepšit se v roli, a pochopili, jak jejich schopnosti přispívají k výkonu v organizaci.
Pro některé lidi to může znamenat sáhnout po povýšení; pro ostatní to může znamenat rozšíření stávajícího zaměstnání. Lidé se tradičně domnívali, že jediným růstem na pracovišti je „nahoru“. propagační žebřík.
Tento způsob myšlení je zastaralý. Buckingham a Coffman tvrdí, že byste měli „vytvářet hrdiny v každé roli“.
Manažeři nemusejí vést zaměstnance po pověstném žebříčku, stačí jim pomáhat zaměstnancům při budování dovedností. a schopnosti pro laterální kapacitu – schopnost pohybovat se laterálně napříč pozicemi nebo přebírat více expertních úkolů v jejich aktuálním stavu role.
Personalista musí dokonale rozumět pozicím a potřebám v celé organizaci, aby pomohl každému jednotlivci zažít tu správnou práci.
Seznamte se s talenty a schopnostmi každého člověka ve vaší organizaci. Udržujte vynikající dokumentaci testování, pracovních žádostí, hodnocení výkonu a plánů rozvoje výkonu.
Vytvořte propagaci a proces najímání který podporuje umístění lidí na vhodné pozice. Vytvořte příležitosti pro kariérní rozvoj a plány nástupnictví, které zdůrazňují, že se hodíte pro danou roli, namísto zkušeností a dlouhověkosti v roli.
Jako personalista, pokud můžete pomoci manažerům a nadřízeným ve vaší organizaci pochopit a Aplikujte tyto koncepty, pomůžete vytvořit úspěšnou organizaci silných a talentovaných přispívajících lidé.
