Pro průměrného podnikatele se může srovnání dodavatelského řetězce se Starbucks na první pohled zdát trochu skličující. Koneckonců, kávový moloch generuje roční příjmy přes 22 miliard USD 25 000 obchodů na šesti kontinentech. A vzhledem k tomu, že v Číně otevírá nové obchody rychlostí jeden obchod každých 15 hodin, nejeví žádné známky toho, že by si oddechl. Starbucks v současnosti provozuje v Číně 3000 obchodů a do roku 2021 tam hodlá mít 5 000 provozoven.
Získání přehledu od Starbucks
I když existují důležitá ponaučení, která mohou společnosti z Fortune 500 získat z přístupu Starbucks, existují také zásadní poznatky, které mohou pomoci provozovatelům malých a středních podniků posunout jejich dodavatelské řetězce na další úroveň úroveň. Ostatně pamatujte, že Starbucks začal svou kávovou romantiku se zákazníky již v roce 1971 se svou jedinou výlohou na Pike Place Market v Seattlu.
Pro provozovatele malého obchodního podniku existuje mnoho naléhavých obchodních priorit, které, jak se zdá, trumfují dodavatelský řetězec. Jedním z vašich „povinných“ úkolů by však rozhodně mělo být zvládnutí toho, jak cenově dostupný pohyb surovin, materiály, produkty a služby splývají, aby vaše nabídky byly pro zákazníky nezapomenutelné. Podívejme se blíže na případovou studii Starbucks a poté prozkoumáme několik nápadů, jak „kofeinovat“ váš přístup k dokonalosti dodavatelského řetězce.
Naléhavost změny dodavatelského řetězce
Transformace společnosti Starbucks je i nadále uváděna jako hlavní příklad toho, jak správně zajistit dodavatelský řetězec, a to i tváří v tvář ohromné složitosti a ohromujícímu růstu. V roce 2000 byl Starbucks již závodním koněm s nárůstem příjmů ze 4,1 miliardy $ v roce 2003 na 10,4 miliardy $ v roce 2008. Zásobovací linky Starbucks se snažily udržet krok s touto rychlou expanzí a náklady na jejich provoz se vymykaly kontrole. Tato situace byla zhoršena hospodářským poklesem na konci roku 2000.
Jak James A. Cooke se hlásil v Čtvrtletní dodavatelský řetězec„Například mezi říjnem 2007 a říjnem 2008 vzrostly náklady dodavatelského řetězce ve Spojených státech ze 750 milionů USD na více než 825 milionů USD. tržby za obchody v USA, které byly otevřené alespoň jeden rok, klesly ve stejném období o 10 %. Tato krize signalizovala potřebu jiného přístup.
Petr D. Gibbons, který dříve dohlížel na globální výrobní operace, byl pověřen dodavatelským řetězcem Starbucks. Jeho prvními kroky bylo zjistit, jak dobře společnost obsluhuje obchody, a lépe porozumět nákladům. Zjistil, že méně než polovina objednávek do obchodů dorazila včas. Zjistil také, že rychlý růst Starbucks vyžadoval, aby se silně opřela o outsourcing. Přibližně 65 až 70 procent nákladů dodavatelského řetězce pocházelo z outsourcingových ujednání pro dopravu, logistiku a smluvní výrobu.
Transformace dodavatelského řetězce Starbucks
Jak Cooke vyprávěl, Gibbons a jeho tým poté vytvořili třístupňový plán transformace dodavatelského řetězce. Za prvé by reorganizoval a zjednodušil svůj dodavatelský řetězec s jasně definovanými funkčními rolemi. Za druhé by to snížilo náklady a zároveň zlepšilo úroveň služeb. Konečně by to vytvořilo základ pro udržení a posílení schopností dodavatelského řetězce do budoucna.
Reorganizovat
V posledních fázích roku 2008 podnikla společnost důležitý krok ke zjednodušení a centralizaci svého dříve roztříštěného dodavatelského řetězce. Tým to reorganizoval tak, že každá role spadala do jedné ze čtyř základních funkčních skupin: plán, zdroj, výroba a dodávka.
Snižte náklady a zlepšujte služby
Po dokončení reorganizace byla každá funkční skupina pověřena hledáním zlepšení. Skupina sourcingu například pracovala na identifikaci faktorů, které způsobily zvýšení cen. Prostřednictvím výzkumu lépe pochopila, jaké by produkty měly stát, a v důsledku toho mohla vyjednat lepší smlouvy. Výrobní skupina zjistila, že by mohla snížit náklady i dodací lhůty otevřením páté pražírny v USA. Dalším důležitým aspektem transformace bylo zavedení týdenních skórovacích karet s velmi jasnými metrikami služeb, nákladů a produktivity. Tento přístup umožnil rozšířenému dodavatelskému řetězci mít společný referenční rámec s cíli v souladu s celkovým úspěchem podniku. Jedním z klíčových logistických opatření bylo přijetí objednávky „v plném rozsahu včas“.
Budoucí schopnosti
Se systémy vytvořenými pro zajištění realizace dodavatelského řetězce v současnosti a v blízké budoucnosti společnost začala a proces, který věnuje zvláštní péči tomu, aby najímal pouze ty nejlepší dostupné talenty k doplnění svého dodavatelského řetězce, vedení tým. Společnost se také zavázala, že bude provádět školení na palubě pro stávající zaměstnance.
Výsledky transformace byly chvályhodné. V každém ze dvou následujících let snížila náklady dodavatelského řetězce o půl miliardy dolarů. V následujících letech Starbucks pokračuje v pokroku, garantuje 100% Fair Trade kávu, cíle udržitelnosti a vytvoření společného programu Coffee and Farmer Equality (C.A.F.Eu.) s kávou pěstitelů. Pokračuje také v přijímání technologií s ohledem na zlepšení zákaznické zkušenosti, například prostřednictvím online objednávek, a také v podpoře dalších digitálních inovací ve svých nových megastorech.
Tipy pro zásobovací řetězec Starbucks
I když vaše firma nemusí být java mega monstrum Starbucks, stále můžete využít mnoho jejich postupů.
Odstraňte nepotřebnou složitost
Složitost v podobě mnoha outsourcovaných vztahů a dalších ztracených synergií byla temnou stránkou velkolepého růstu Starbucks. Společnost se začala vracet na trať tím, že kategorizovala pracovní místa pouze do čtyř funkcí. Přemýšlejte o tom, jak můžete zjednodušit svůj provoz tím, že zorganizujete své podnikání a poskytnete jasnou vizi a také definujete role a odpovědnosti. V malé firmě mohou zaměstnanci plnit více funkcí dodavatelského řetězce, spíše než se na ně specializovat pouze jeden, ale organizujte svůj dodavatelský řetězec s jasným zaměřením na to, co je důležité pro celkový úspěch. Pracujte na identifikaci a odstranění činností, které nepřidávají hodnotu.
Nejprve zjistěte své náklady a pak jednejte
Máte přehled o nákladových faktorech pro zboží nebo materiály, které kupujete, nebo o nákladových faktorech pro zboží nebo služby, které nabízíte? V případě Starbucks vytvořili modely „měl by stát“, aby lépe porozuměly vstupním nákladům a umožnily jim uzavírat lepší nabídky. Jako menší podnik můžete být spíše cenovým „přeberatelem“ než tvůrcem cen, ale pochopením struktury nákladů můžete objevit nové příležitosti. Existuje například možnost vyjednat lepší sazbu za přepravu, pokud můžete urychlit vykládku v doku nebo převzít zásilku v jinou denní dobu? Místo zasílání všech balíků kurýrní službou, co takhle přejít na levnější LTL pro celopaletové zásilky?
Použijte Scorecards
Použití skórovacích karet vám může pomoci sledovat nejdůležitější metriky nebo klíčové ukazatele výkonu pro úspěch organizace. Scorecards poskytují účinnou metodu pro sladění aktivit v rámci vaší společnosti a mezi vztahy s třetími stranami, jako tomu bylo v případě Starbucks. Používání častých výsledkových karet, které sledují hlavní ukazatele, vám umožní identifikovat vznikající problémy. Přestože skórkarty nejsou samy o sobě žádným všelékem, mohou být účinnými nástroji, pokud je věnována pozornost tomu, aby byly identifikovány nejdůležitější metriky a podle potřeby se s nimi pak jednalo.
Zavázat se k udržitelnosti
Starbucks našel zdravý mix udržitelnost aspirace a ziskovost. Udělala pokroky v celém svém dodavatelském řetězci, od farem a distribuční sítě až po maloobchodní prodejny. Věří, že zákazníci i zaměstnanci budou rezonovat s jejich hodnotami a budou je podporovat. Přemýšlejte o tom, jak můžete učinit svůj dodavatelský řetězec ekologičtějším prostřednictvím takových kroků, jako je snížení spotřeby energie ve vašem obchodě, dosažení certifikace LEED ve vašem zařízení, zajištění zdrojů certifikovaných produktů nebo odstranění dodavatelského řetězce odpad.
Udělejte ze svého zařízení svou inovační laboratoř
V nových megastorech Starbucks s nimi společnost zachází jako s inovační laboratoří pro ostatní obchody ve svém systému. Ať už máte jedno nebo několik obchodních míst, nikdy neztrácejte ze zřetele důležitost systematicky podpora inovací a příležitostí pomoci zlepšit zákaznickou zkušenost a snížit náklady v proces.
Klíčem k úspěchu Starbucks byla vždy jeho zákaznická zkušenost a v průběhu let se jí to podařilo využít svůj dodavatelský řetězec nejen k podpoře, ale také ke zvýšení spokojenosti zákazníků – a zároveň lépe řídit svůj dodavatelský řetězec výdaje. Možná máte mnohem menší kontrolu nad svým dodavatelským řetězcem než velmoc, jako je Starbucks, ale lepším pochopením a aktivním řízením pomáháte zajistit úspěch vaší společnosti.
Podívejte se také na Jak může CPFR vylepšit váš dodavatelský řetězec.
