Hvis du arbejder i en organisation, har du hørt denne klage gentagne gange. Ledere og ledere siger, at de ønsker at fremme forandring og fremme løbende forbedringer, men deres handlinger stemmer ikke overens med deres ord. Ledere mislykkes dybt i at tale, hvilket betyder, at de taler mundheld til det, de siger, de gerne vil se, men medarbejderne ser ikke engagerede handlinger, der matcher ordene.
Ledernes opfordringer til medarbejderne lyder falske, når deres efterfølgende handlinger modsiger deres ord. En administrerende direktør spurgte engang en konsulent: "Hvorfor gør de, hvad jeg gør, og ikke hvad jeg beder dem om at gøre?" En anden spurgte: "Skal jeg ændre mig, også?" Det er skræmmende spørgsmål, der kommer fra ledere, der har brug for at demonstrere, at de går i deres tale for at opnå troværdighed medarbejdere.
Styrken hos en organisations ledere i at skabe organisationens værdier, miljø, kultur, og handlinger er umådelige. Vil du vide, hvordan du "walk your talk" for at muliggøre organisatorisk forandring og forbedring?
Vil du tage magten væk fra den ofte gentagne medarbejderklage over, at ledere ikke taler om? Start her for at lære, hvordan du kan tale. Eller brug disse ideer til at hjælpe din organisations ledere og ledere med at gå deres vej. Det er den korteste rejse til at styrke forandring og det arbejdsmiljø, de ønsker.
Tips om, hvordan du kan tale
Det vigtigste tip kommer først. Hvis du gør denne første handling godt, vil resten følge mere naturligt. Hvis de ideer, du promoverer, er i overensstemmelse med dine grundlæggende overbevisninger og værdier, vil disse handlinger også komme nemt.
Så start med en dyb forståelse af "hvorfor" du ønsker at se ændringen eller forbedringen, og hvilken ændring eller forbedring du ønsker at se. Sørg for, at det er i overensstemmelse med det, du dybt tror på. Forstå og følg derefter disse retningslinjer.
Modeller den adfærd, du ønsker at se fra andre
Der er intet mere kraftfuldt for medarbejdere end at observere de "store chefer" udføre de handlinger eller adfærd, de anmoder om fra andre. Som Mahatma Gandhi sagde: "Bliv den forandring, du ønsker at se i verden." Og det vil ske.
Hvis du laver en regel eller designer en proces, så følg den
Indtil du beslutter dig for at ændre det, skal du følge de regler, som du har udviklet til at følge. Tag de nødvendige skridt på hvert trin i processen. Hvorfor ville medarbejderne følge reglerne, hvis regelmagerne ikke gør det?
Opfør dig, som om du er en del af teamet
Grav ind og lav også det faktiske arbejde. Folk vil sætte pris på, at du er personligt vidende om den indsats, der skal til for at få arbejdet udført. De vil stole på dit lederskab fordi du har gennemgået deres oplevelse.
Samarbejd om at nå mål
Hjælp folk med at nå de mål, der er vigtige for dem, såvel som de mål, der er vigtige for dig. Sørg for, at der er noget for hver enkelt af jer, der vil følge af indsatsen og arbejdet.
Gør, hvad du siger, du vil gøre
Giv ikke forhastede løfter, som du ikke kan holde. Folk vil gerne have tillid til dig og dit lederskab.
Opbyg forpligtelse til din organisations store mål
Du har et stort, overordnet mål, ikke? Hvorfor eksisterer din organisation bortset fra at tjene penge?
Brug ethvert kommunikationsværktøj
Brug alle mulige kommunikationsværktøjer til at opbygge engagement og støtte til det store mål, din organisations værdier og den kultur, du ønsker at skabe. Dette inkluderer, hvad du diskuterer på møder, i din virksomhedsblog, på dit intranet, i sociale medier, og så videre.
Brug strategiske samtaler
Hold strategiske samtaler med mennesker, så folk er klare over forventninger og retning. Gerard Kleisterlee, Philips' tidligere præsident, holdt hvad han kaldte strategiske samtaler med så mange grupper som han kan. For at opbygge intern tillid, stimulere grænseoverskridende samarbejde og sætte gang i nye produkters hastighed på markedet, sponsorerede Kleisterlee, hvad han kaldet strategiske samtaler, dialoger, der centrerer sig om et fokuseret sæt af temaer, som Kleisterlee mener vil definere Philips' fremtid.
Spørg ledende ledere til at politiet selv
Seniorledere skal give feedback til hinanden, når de ikke kan tale. Det er ikke op til det andet niveaus ledere og andre medarbejdere at påpege uoverensstemmelser. (At konfrontere en leder kræver mod, fakta og en bred forståelse af organisationen.) Seniorledere skal stå til ansvar over for hinanden for deres egen adfærd.
I 1513 skrev Machiavelli: "Der er intet sværere at planlægge, mere tvivlsomt om succes eller farligere at styre end skabelsen af et nyt system. For initiativtageren har fjendskab af alle, som ville have gavn af bevarelsen af det gamle system og blot lunkne forsvarere hos dem, der ville vinde ved det nye."
Givet disse tanker fra Machiavelli – sandt i århundreder – giv lederskab og sponsorering gennem din tale. Inkorporer disse tips og adfærd for at sikre din organisations succes. Gå din snak.
