Modstand mod forandring er en naturlig reaktion, når medarbejderne bliver bedt om at ændre sig. Forandring er ubehageligt og kræver nye måder at tænke og gøre på. Folk har problemer med at udvikle en vision om, hvordan livet vil se ud på den anden side af en forandring. Så de har en tendens til at klamre sig til det kendte i stedet for at omfavne det ukendte.
Medarbejdere frygter dog ikke forandringer, de frygter det ukendte. De frygter at blive ændret. De frygter at være ude af kontrol.
Forandring skaber angst og usikkerhed
Medarbejdere kan miste deres følelse af tryghed. De foretrækker måske status quo. Rækken af reaktioner, når ændringer indføres, er uforudsigelige.
Ingen medarbejder er upåvirket af de fleste ændringer. Som følge heraf opstår modstand mod forandring ofte, når forandring indføres.
Dine forventninger spiller en rolle i medarbejdernes modstand
Modstand mod forandring ses bedst som en normal reaktion. Selv de mest samarbejdsvillige, støttende medarbejdere kan opleve modstand.
Så indfør ikke forandringer i troen på, at du ikke vil opleve andet end modstand, eller at modstanden vil være alvorlig.
Indfør i stedet forandring med en positiv ånd og tro på, at dine medarbejdere ønsker at samarbejde, gøre det bedst af hver arbejdssituation, og at de fuldstændigt og entusiastisk vil støtte forandringerne efterhånden som tiden går ved.
Ved din tankegang og din tilgang kan du påvirke, i hvilken grad modstand dæmper forandringen. Du kan reducere naturlig modstand ved at handlinger du foretager dig, og hvordan du involverer medarbejderne. Dybt i deres hjerter ønsker de at blive en del af det større billede af organisationen.
Kommunikation og input reducerer modstand
I et best-case-scenarie har enhver medarbejder mulighed for at tale om, give input til og have indflydelse på de forandringer, du forfølger. Rationelt afhænger dette af, hvor stor ændringen er, og hvor mange mennesker ændringen vil påvirke.
I en virksomhedsdækkende forandringsindsats vil medarbejdernes input for eksempel højst sandsynligt påvirke, hvordan man implementere ændringerne på et afdelingsniveau, ikke spørgsmålet om, hvorvidt der skal foretages ændringer i første plads. Den overordnede retning, i disse tilfælde, kommer fra seniorledere som har anmodet om feedback fra deres rapporterende personale.
Dannelse af et lederteam
I nogle tilfælde etableres et lederteam til at lede forandringerne organisatorisk. Disse teams kan indeholde et tværsnit af medarbejdere fra hele organisationen. Eller de er ofte bemandet af ledere og seniorledere, som har følgelig tilsyn med dele af organisationen.
Hvis kommunikation er en styrke i din organisation, kan muligheden for input være nået ned til frontsoldaterne. Men dette er ofte ikke tilfældet, fordi input og feedback skal komme tilbage gennem alle de filtre, som mellemledelsen præsenterer.
Disse anbefalinger er lavet til de millioner af ledere, supervisorer, teamledere og medarbejdere, der med jævne mellemrum bliver bedt om at ændre noget – eller alting – på arbejdet. Du har måske eller måske ikke haft input til den retning, som dine seniorledere eller din organisation har valgt.
Men som kerneudøvere på arbejdet, forventes du at foretage ændringerne og håndtere enhver modstand mod forandring, som du måtte opleve undervejs. Du kan reducere medarbejdernes modstand mod forandring ved at tage disse anbefalede handlinger på hvert trin.
Administrer modstand mod forandring
Disse tips vil hjælpe dig med at minimere, reducere og gøre mindre smertefuld den modstand, du skaber, når du indfører ændringer. Dette er ikke den definitive guide til at håndtere modstand mod forandring - men implementering af disse forslag vil give dig et forspring.
Ejer ændringerne
Uanset hvor ændringen stammer fra – og ændringer kan dukke op på et hvilket som helst tidspunkt i din organisation, selv med oprindelse hos dig – skal du selv eje ændringen. Det er dit ansvar at implementere ændringen. Du kan kun gøre det effektivt, hvis du planlægger, hvordan du vil implementere forandringen med de mennesker, du påvirker eller overvåger i din organisation.
Kom over det
Okay, du har haft mulighed for at fortælle seniorledere, hvad du synes. Du talte højt i fokusgruppen. Du præsenterede din anbefalede retning med data og eksempler for teamet. De magter, der er, har valgt en anden retning end den, du støttede.
Det er på tide at komme videre. Når beslutningen er truffet, er din ophidsende tid forbi. Uanset om du er enig eller ej, når organisationen, gruppen eller teamet beslutter sig for at komme videre – skal du gøre alt, hvad der står i din magt for at få den valgte retning til at lykkes. Alt andet er sabotage, og det vil gøre dit liv surt. Det kan endda få dig fyret.
Ingen biased og fraktioneret støtte tilladt
Selvom du ikke støtter retningen, skylder du den 100 procent af din ledelse og støtte, når den først er besluttet. Lækker eller delvis støtte underminerer indsatsen – det vil ikke give dig nogen point fra dine ledere eller seniorledere eller få dine kolleger og rapporterende personale til at respektere dig.
Hvis du ikke kan købe ind i, at den valgte retning er der, du skal hen, kan du i det mindste købe ind i, at det er afgørende, at du bakker op om det. Når først retningen er valgt, er det din opgave at få det til at fungere. Alt mindre er respektløst, underminerende og ødelæggende for seniorledernes retning.
Støt forandringen, ellers er det tid for dig at gå videre og ud. (Vent ikke på, at dine seniorledere opsiger din ansættelse på grund af manglende støtte. Du kan gøre meget skade, mens du venter på, at enden kommer.)
Minimer modstand
Hvis dine medarbejdere tror, at du er ærlig, stoler på dig og føler dig loyal over for dig, er der meget større sandsynlighed for, at de hurtigt kommer med på ændringerne.
Så den indsats, du har brugt på at opbygge denne type forhold, vil tjene dig godt under implementeringen af forandringen. (De vil tjene dig godt generelt, men især i tider med stress og forandring.)
Kommuniker ændringen
Du har uden tvivl rapporteringspersonale, afdelingskolleger og medarbejdere, som du skal kommunikere ændringen til. Hvordan du kommunikerer forandringen til de mennesker, du påvirker, har den væsentligste indflydelse på, hvor meget modstand mod forandring der vil forekomme.
En af nøglefaktorerne er et miljø, hvor der er en udbredt opfattelse af, at en forandring er nødvendig. Så en af dine første opgaver inden for effektiv kommunikation er at opbygge argumentet for "hvorfor" ændringen var nødvendig.
Informer konkret medarbejderne om, hvad din gruppe kan og ikke kan påvirke. Brug tid på at diskutere, hvordan man implementerer forandringen og får den til at fungere. Besvare spørgsmål; del dine tidligere reservationer, men oplys, at du er ombord og skal til at få ændringen til at fungere nu.
Bed medarbejderne om at slutte sig til dig i denne bestræbelse, fordi kun teamet kan få forandringen til at ske. Undersøg, at du har viden, færdigheder og styrker, der vil hjælpe med at flytte teamet fremad, og det samme gør hvert af teammedlemmerne. Alle er afgørende for at få ændringerne til at fungere - og py, livet efter ændringerne kan blive bedre.
Hjælp medarbejderne med at identificere, hvad der er i det, for at de kan foretage forandringen
En god portion modstand forsvinder, når medarbejderne er klar over, hvilke fordele forandringen giver dem.
Fordelene for gruppen, afdelingen og organisationen bør også understreges. Men intet er vigtigere for en individuel medarbejder end at kende den positive indvirkning på deres egen karriere eller job.
Derudover skal medarbejderne føle, at den tid, energi, engagement og fokus, der er nødvendig for at implementere forandringen, kompenseres ligeligt af de fordele, de vil opnå ved at foretage forandringen.
Gladere kunder, øget salg, lønforhøjelse, anerkendelse fra chefen og en spændende ny rolle eller projekt er eksempler på måder, hvorpå du kan hjælpe medarbejderne til at føle sig kompenseret for den tid og energi, som enhver ændrer sig kræver.
Lyt empatisk til medarbejderne
Du kan forvente, at medarbejderne vil opleve den samme række af følelser, som du oplevede, da forandringen blev introduceret til dig. Minimer aldrig en medarbejders reaktion på selv den mest simple ændring.
Du kan ikke kende eller opleve virkningen af den enkelte medarbejders synspunkt. Måske virker ændringen ubetydelig for mange medarbejdere, men ændringen vil for alvor påvirke en anden medarbejders yndlingsopgave. At høre medarbejderne ud og lade dem udtrykke deres synspunkter i et ikke-dømmende miljø vil reducere modstanden mod forandring.
Give medarbejdere mulighed for at bidrage
Kontrol over deres eget job er en af de fem nøglefaktorer i, hvad medarbejderne ønsker af arbejdet. Dette kontrolaspekt følger, når du søger at minimere modstand mod forandring. Giv medarbejderne kontrol over ethvert aspekt af forandringen, som de kan styre.
Hvis du har kommunikeret transparent, har du givet den retning, begrundelsen, målene og de parametre, som din organisation har sat. Inden for den ramme din opgave er at styrke medarbejderne at få forandringen til at fungere.
Øve sig effektiv delegation og sæt de kritiske vejpunkter, hvor du har brug for feedback til forandringsindsatsen – og kom af vejen.
Opret en feedback- og forbedringsløkke
Betyder disse trin, at den ændring, der blev foretaget, er den rigtige eller optimale ændring? Ikke nødvendigvis. Du skal opretholde en åben kommunikationslinje i hele din organisation for at sikre, at feedback når ørene på de ansatte, der leder anklagen.
Ændring af detaljer, løbende forbedringer og tweaking er en naturlig og forventet del af enhver organisationsændring. De fleste ændringer er ikke hældt i beton, men der skal være vilje til at undersøge forbedringen (planlægge, gøre, studere, tage yderligere tiltag).
Implementerer du din forandring i et organisatorisk miljø, der er medarbejderorienteret, med transparent kommunikation og høj tillid, har du en kæmpe fordel.
Bundlinjen
Men selv i det mest støttende miljø skal du forstå og reagere på rækken af menneskelige følelser og reaktioner, der fremkaldes i tider med intens forandring.
