Din forfremmelse til at lede en nyt hold eller funktion er samtidig spændende og bare en lille smule nervepirrende. Den gode nyhed er, at din chef har tro på dine evner og satser på sin troværdighed på, at du er den rette person til jobbet. Sommerfuglene-i-maven-delen kommer fra at vide, at du har fået et helt nyt sæt udfordringer, herunder at etablere dig selv som en troværdig leder i dine øjne team medlemmer.
Ved at lægge frygt eller spænding til side og i stedet fokusere på nogle grundlæggende strategier, vil chancerne for succes blive væsentligt forbedret.
Forberedelse
Brug tid sammen med din leder på at gennemgå dit teams behov og forventninger. Spørg:
- Hvordan passer dette team med virksomhedens overordnede strategi og nøglemål?
- Hvordan evalueres teamets præstationer, og hvad siger de seneste mål/evalueringer om hvordan teamet har præsteret?
- Hvor er gruppens styrker?
- Hvad er de oplevede svagheder?
- Hvad er din leders forventninger til dig i denne nye rolle?
- Hvad er de tre vigtigste ting, du kan gøre for at understøtte din leders dagsorden i dit første kvartal?
- Hvor dybt er talentet på holdet? Hvor er hullerne?
Engagere sig med jævnaldrende
Når din forfremmelse er blevet offentliggjort, skal du lave dit hjemmearbejde og anmode om input fra dine nye kolleger på tværs af organisationen. Bed om deres perspektiv på dit teams præstationer, styrker og huller. Fokuser på interaktionspunkterne mellem grupperne og bed dem om at identificere styrker og områder for forbedring. Tag gode noter og stræb efter at identificere muligheder for tidlige sejre. Det er vigtigt at have dine jævnaldrende på din side.
At gøre det om dem
Alt for ofte træder nye ledere ind i en rolle og gør et dårligt førstehåndsindtryk ved at voks poetisk eller kvalmende om deres egen baggrund og præstationer. Modstå trangen til at gøre dig selv til fokuspunktet. Efter en kort introduktion, stil spørgsmål designet til at hjælpe dig med bedre at forstå teamets kultur:
- Hvad er du stolt af, at denne gruppe klarer sig særligt godt?
- Hvad har været de største resultater i løbet af det sidste år?
- Hvad er de nuværende mål for holdet?
- Hvilke aktiviteter vil du gerne udføre, som du ikke har fået tid til?
Anmoder om input
Dette kræver lidt mod, men den feedback, du får, vil sige meget om dit teams situation og behov. Spørg: "Ved slutningen af min tid som leder af denne gruppe, hvad vil du sige, at jeg gjorde?" Det er et godt spørgsmål, som vil hjælpe dine teammedlemmer med at fokusere på at identificere udviklingsmæssige og organisatoriske behov. Lyt og tag noter uden at kommentere eller dømme.
En-til-en møder
Forudpublicer denne enkle dagsorden med kun 3 spørgsmål:
- Hvad virker?
- Hvad er det ikke?
- Hvad skal jeg gøre for at hjælpe dig med at få succes med dit job?
Ideelt set afhold møderne ansigt til ansigt. Men telefon- eller videokonferencer fungerer godt for dine eksterne kolleger. Tag noter, stræb efter at identificere og tilbud øjeblikkelig hjælp med taktiske problemer, såsom ikke at have de rigtige værktøjer.
Deling af input
Husk at sikre anonymitet. Disse møder giver gode muligheder for at høre fra teammedlemmer og lære dem at kende og lære om deres ideer, interesser og behov. De tilbyder også dig og gruppen ideer til muligheder for at samarbejde i jagten på tidlige forbedringer og nødvendige ændringer.
Etablering af protokoller
Som en del af din tidlige vurdering skal du gennemgå eksistensen af regelmæssige status- eller driftsmøder. Hvis der er regelmæssige, rettidigt planlagte sessioner, så overvej at sidde og lytte. Hvis den tidligere leder kørte disse sessioner, skal du rotere mødet ledelse blandt teammedlemmer. Når du har en fornemmelse for effektiviteten af operationsrutinen, kan du foretage justeringer. Medmindre holdet er i krise, er der intet at vinde ved straks at hævde din egen dagsorden. Hvis der ikke er en fast rutine, har du selvfølgelig rig mulighed for at skabe. Bed dine teammedlemmer om input.
Hvad angår din kommunikationsprotokol, så lad dine teammedlemmer vide, hvordan de kan nå dig. Hjælp dem med at forstå dit ønskede niveau af involvering. Udvikl en følelse af deres kommunikationsbehov – nogle personer foretrækker daglig eller hyppig interaktion, og andre foretrækker at engagere sig med deres leder sjældent, eller når der er behov for vejledning. Være fleksibel og tilpasse sig deres behov.
Arbejd med teammedlemmer for at genopfriske gruppe- og individuelle mål i løbet af de første 30 til 45 dage. Hvis holdet er i en krise- eller turnaround-situation, fremskynd denne tidsplan.
Bundlinjen
Tidspunktet, hvor du påtager dig ansvaret for et nyt team, bør være en periode rig på relationsopbygning og samarbejde. Modstå trangen til at hævde, at du er den "nye sherif i byen", og brug spørgsmål til at få kontekst om talent, drift og muligheder. Du har brug for dit teams hjælp for at få succes, og den rigtige måde at starte ud på er ved at gøre alle dine teammedlemmer til en værdifuld del af processen. Du vil have rigelig tid til at foretage ændringer, efterhånden som du får kontekst og troværdighed. I begyndelsen er det en god øvelse at observere og spørge uden at dømme.
