Er formålet med en præstationsforbedringsplan (PIP) at dokumentere en medarbejders præstation som det første skridt til at fyre medarbejderen? PIP'er er et populært emne, fordi så mange organisationer gør dem forkert og bruger dem af alle de forkerte årsager - for eksempel som det første skridt til at fyre en medarbejder. Så medarbejdere er ofte forvirrede over, hvad det at blive placeret på en PIP faktisk betyder for deres nuværende og fremtidige ansættelse.
Læsere spørger ofte, hvad angår præstationsforbedringsplaner (PIP'er), hvordan gør en leder dem? Er det passende, at lederen går på "fiskeri" efter feedback fra andre ledere om den person, der skal placeres på PIP?
For eksempel, hvis en medarbejder betjener deres kundegruppe, og bliver sat på en PIP, hvordan finder lederen ud af, om opbygningen af tillid er blevet bedre til at nå frem til personen på PIP? Hvordan kan lederen vide det uden at bede hver uge om feedback fra klientgruppen? Er dette den rigtige procedure? Virker PIP'er virkelig? Eller er de normalt kun begyndelsen på et papirspor for at opbygge et juridisk forsvar for at fyre nogen?
PIP'er lykkes ofte med at hjælpe medarbejderne med at blive bedre
For at svare på disse ofte stillede spørgsmål er PIP'er lykkedes mange gange, og nogle gange lykkes det heller ikke. Med motiverede medarbejdere, der kom på afveje, er det at sætte dem på en PIP en måde, hvorpå du endelig har fået deres opmærksomhed. Du bør sammenligne at sætte en medarbejder på en PIP med at slå medarbejderen på hovedet med en to gange fire siden ingen anden præstationscoaching virkede til at overbevise dem om, at deres præstation trængte til seriøsitet forbedring.
(Virkelig, i en ikke-voldelig holdning, med nogle ansatte, skal du bare få deres opmærksomhed. Du skal hjælpe dem med at forstå, at deres præstationsproblemer er alvorlige – og at deres præstationsproblemer er alvorlige nok til i sidste ende at resultere i ansættelsesopsigelse.)
Efter en vellykket PIP er nøglen for lederen årvågenhed. Du kan ikke tillade medarbejderen at glide tilbage til de præstationsvaner, der gav ham eller hende PIP i første omgang. Konstant feedback og forstærkning af medarbejderens positive forandringer er påkrævet.
Anden PIP'er anbefales ikke
Du ønsker aldrig at lave en anden PIP, fordi dine voksne medarbejdere på et tidspunkt skal tage ansvar for deres egen præstation og succes. (For at være ærlig kan HR-ledere ikke rigtig lide at lave PIP'er første gang på grund af lederne og personalets personaletid, de bruger til udvikling og feedback. Og endnu en gang er det voksne. Højre?)
For at besvare den næste del af almindelige spørgsmål er det hensigtsmæssigt for en leder at anmode en medarbejder fortroligt feedback eller forbedring fra en anden leder, så længe denne leder er kunde af medarbejderens service. Dette input er essentielt for at vide, om medarbejderen på PIP rent faktisk har forbedret sig i deres kundes øjne.
Ledere har ikke tid eller lyst til at bruge deres dage på at våge over skulderen på den medarbejder, der er blevet placeret på en PIP. Så lederen er afhængig af denne feedback.
Feedback fra en anden leder er også hensigtsmæssig, hvis den anden leder leder en del af medarbejderens arbejde eller et team, som medarbejderen deltager i. Det er ikke hensigtsmæssigt at anmode om præstationsfeedback fra almindelige medarbejdere, der er kolleger, medmindre opfordringen er en del af en uformel eller formel 360-feedback-proces.
Mulighed for opsigelse af ansættelse
En PIP er ofte starten på papirarbejde, der i sidste ende vil resultere i ansættelsesopsigelse. Det burde ikke være målet med PIP, selvom det i mange organisationer er mistanke om, at det er det - hvilket er grunden til, at det at blive placeret på eller en PIP har så negativ indflydelse på medarbejderne. Dette skyldes, at på trods af din bedste indsats, kan en medarbejder ikke tage ansvar for sine handlinger og forbedre sig efter behov for at lykkes med jobbet.
Så med dette potentiale i tankerne skal du sørge for, at på PIP:
- målene er helt relevante for jobbet,
- nok detaljer findes til at gøre det muligt for medarbejderen at lykkes,
- så vidt muligt er målene målbare, eller hvis de ikke kan måles, er de forventede resultater beskrevet på en sådan måde, at leder, HR og medarbejderen kan blive enige om, hvorvidt de blev nået eller ikke.
Mød medarbejderen hver anden uge for at diskutere fremskridt. Dokumenter alle opfølgningsmøder og fremskridt – eller mangel på samme. Hvis du ser små fremskridt på trods af denne bedste indsats, er det tid til at overveje at fyre medarbejderen.
Bemærk venligst, at de angivne oplysninger, selvom de er autoritative, ikke garanteres for nøjagtighed og lovlighed. Siden læses af et verdensomspændende publikum, og ansættelseslove og regler varierer fra stat til stat og land til land. Søg venligst juridisk bistand eller bistand fra statslige, føderale eller internationale regeringsressourcer for at sikre, at din juridiske fortolkning og beslutninger er korrekte for din placering. Disse oplysninger er til vejledning, ideer og assistance.
