Ledere nævner medarbejderpræstationsvurdering som den opgave, de ikke kan lide mest, næst efter at fyre en medarbejder. Denne modvilje er forståelig i betragtning af, at processen med præstationsvurdering – som traditionelt praktiseret – er fundamentalt mangelfuld. Processen er sårende og nedværdigende, og både ledere og medarbejdere undgår disse samtaler.
Faktisk ifølge Chris Westfall, forfatter eller udgiver af otte bøger om ledelse:
Dårlig kommunikation - og endda helt at undgå at kommunikere - er et alvorligt problem i organisationer. En Harris-undersøgelse fra 2016 afslører, at fantastiske 69% af lederne ikke er trygge ved at tale med medarbejderne af nogen grund overhovedet. Endnu værre er det, at hver femte virksomhedsleder føler sig utryg ved at levere virksomhedens linje eller endda genkende medarbejdernes præstationer.
Traditionel præstationsvurdering er uforenelig med de missionsorienterede, deltagende arbejdsmiljøer, der favoriseres af fremsynede organisationer i dag. Det er en gammeldags, paternalistisk,
Den traditionelle præstationsvurderingsproces
I den konventionelle præstationsvurderings- eller evalueringsproces skriver lederen årligt deres udtalelser om en rapporterende medarbejders præstation på et dokument leveret af HR-afdelingen. I nogle organisationer bliver medarbejderen bedt om det udfylde en selvanmeldelse at dele med vejlederen.
Det meste af tiden afspejler vurderingen, hvad lederen kan huske om medarbejderen. Hukommelse er normalt kun de seneste begivenheder. Næsten altid er vurderingen baseret på meninger. Reel præstationsmåling tager tid og opfølgning at gøre det godt.
De dokumenter, der er i brug i mange organisationer, beder også vejlederen om at foretage bedømmelse baseret på begreber og ord som fremragende præstationer, udviser entusiasme og præstationsorienteret.
Mange ledere er utilpas i rollen som dommer. Faktisk så ubehageligt præstationsvurderinger er ofte måneder forsinket. Den HR-professionelle, der styrer vurderingssystemet, finder, at deres vigtigste roller er at udvikle formularen og vedligeholde en officiel medarbejdermappe, underrette tilsynsførende om forfaldsdatoer og derefter minde dem om, hvis gennemgangen er lang forsinket.
På trods af at årlige forhøjelser ofte er knyttet til præstationsevalueringen, undgår ledere at gøre dem så længe som muligt. Dette resulterer i en umotiveret medarbejder, der føler, at deres leder ikke bekymrer sig om dem nok til at lette deres årlige lønforhøjelse.
Hvorfor medarbejderpræstationsvurdering er smertefuld
Lederen kan være utilpas i dommersædet. De ved, at de måske skal begrunde deres meninger med konkrete eksempler, når medarbejderen spørger.
De mangler muligvis færdigheder i give feedback og ofte fremkalde en defensiv reaktion fra medarbejderen, som med rette kan føle, at de er under angreb. Ledere undgår derfor at give ærlig feedback, som modarbejder formålet med præstationsvurderingen.
Til gengæld bliver den medarbejder, hvis præstation er under revision, ofte defensiv. Når deres præstationer vurderes til at være mindre end de bedste, eller mindre end det niveau, hvor de personligt opfatter deres bidrag, bliver lederen betragtet som straffende.
Uenigheder skaber større konflikt
Uenighed om bidrag og præstationsvurderinger kan skabe en konfliktfyldt situation, der varer ved i månedsvis. De fleste ledere undgår konflikter, der vil underminere harmonien på arbejdspladsen. I nutidens teamorienterede arbejdsmiljø er det også svært at bede folk, der arbejder som kolleger, og nogle gange endda venner, om at påtage sig rollen som dommer og tiltalt.
Yderligere kompromittere situationen, med lønstigninger ofte knyttet til numerisk vurdering eller rangering, lederen ved, at de begrænser medarbejdernes stigning, hvis de vurderer deres præstationer mindre end fremragende. Ikke underligt, at ledere ævler.
Opbygning af et bedre system
Hvis medarbejdervurderingsmetoden er den traditionelle, er den skadelig for præstationen udvikling, skader tilliden på arbejdspladsen, underminerer harmonien på arbejdspladsen og undlader at fremme det personlige bedste ydeevne.
Desuden underudnytter det talenterne hos HR-professionelle og ledere og begrænser for altid deres evne til at bidrage til ægte præstationsforbedringer i din organisation.
Et resultatstyringssystem starter med, hvordan en stilling defineres og slutter, når du har fastslået, hvorfor en fremragende medarbejder forlod din organisation for en anden mulighed.
Inden for et sådant system sker der regelmæssigt feedback til hver medarbejder. Individuelle præstationsmål er målbare og baseret på prioriterede mål, der understøtter opnåelsen af den samlede organisations overordnede mål. Livskraften og ydeevnen i din organisation er sikret, fordi du fokuserer på udviklingsplaner og muligheder for hver medarbejder.
Performance Feedback
I et præstationsstyringssystem forbliver feedback en integreret del af en vellykket praksis. Feedbacken er dog en diskussion. Både medarbejderen og dennes leder har en tilsvarende mulighed for at bringe information til dialogen.
Feedback indhentes ofte fra peers, direkte rapporterende medarbejdere og kunder for at forbedre gensidig forståelse af et individs bidrag og udviklingsbehov - almindeligvis kendt som 360-grader feedback.
Udviklingsplanen fastslår organisationens forpligtelse til at hjælpe hver person med at fortsætte med at udvide deres viden og færdigheder. Dette er grundlaget, som en kontinuerligt forbedrende organisation bygger på.
HR-udfordringen
At lede vedtagelsen og implementeringen af et præstationsstyringssystem er en vidunderlig mulighed for HR-professionelle. Det udfordrer din kreativitet, forbedrer din evne til at påvirke, giver dig mulighed for at fremme reel forandring i din organisation, og det slår helt sikkert ud af nagende.
