Los empleados cometen errores. A veces esto es porque no tienen claro lo que sus gerentes quieren que hagan, y en otras ocasiones, podría ser que deliberadamente tomen una decisión equivocada. Cuando ocurren este tipo de situaciones, un gerente a menudo tiene que tomar una acción correctiva, es decir, dar un paso para cambiar el comportamiento de un empleado.
La acción correctiva se encuentra con la acción preventiva como las dos opciones para influir y cambiar (y con suerte mejorar) el desempeño de los empleados. La acción preventiva se lleva a cabo antes de que un empleado o equipo cometa un error y la acción correctiva ocurre después. Esto es lo que necesita saber sobre la última acción, que puede tomar siguiendo uno de los dos modelos presentados a continuación.
El Modelo 8D de Acción Correctiva
Hay muchas maneras de tomar medidas correctivas, y una de ellas se llama Modelo 8D. La D significa disciplina, no un castigo punitivo, sino un área de estudio o influencia. Este modelo es popular en las áreas de control de calidad y ayuda a garantizar que todo el equipo comprenda el problema y proporcione una respuesta. Las 8D son las siguientes:
- D0: plano—Plan para resolver el problema original y determinar el tiempo, las personas y los recursos necesarios
- D1: Usa un equipo—Elija un equipo con diversos conjuntos de habilidades y conocimiento del producto/proceso.
- D2: Definir y describir el problema—Establezca el alcance definiendo los elementos cuantificables del problema, como quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo y cuántos.
- D3: Desarrollar y ejecutar un plan de contención provisional—Proteger a los clientes implementando una solución temporal para contener el problema.
- D4: Determinar, identificar y verificar las causas raíz—Usar herramientas de calidad, incluidos diagramas de causa y efecto y 5 porqués para identificar todas las causas aplicables que podrían explicar por qué ocurrió el problema.
- D5: Elegir y verificar correcciones permanentes—Elija una solución sistémica permanente que aborde la causa raíz.
- D6: Implementar y validar acciones correctivas—Implementar las mejores acciones correctivas, luego verificar y validar que estas acciones provocaron una mejora.
- D7: Tomar medidas preventivas—Observe las fallas y modifique las prácticas, los sistemas de gestión y operación y los procedimientos para abordar los problemas potenciales que se avecinan.
- D8: Felicite a su equipo—Reconozca los esfuerzos de su equipo a través de agradecimientos formales y demostraciones externas como eventos o bonificaciones.
Cualquier grupo puede adoptar estos pasos. Abordar un problema como equipo en lugar de dejar todo en manos de una sola persona puede marcar una gran diferencia en la forma en que los empleados ven este tipo de proceso. Por supuesto, este tipo de proceso formal no es necesario para correcciones simples, pero pasar por este modelo formal puede ayudarlo a identificar las causas y hacer una solución permanente.
Por ejemplo, supongamos que tiene una puerta trasera que Jane deja abierta cuando debería cerrarla. Este puede ser un caso simple de, "Oye, Jane, por favor, asegúrate de cerrar la puerta cuando entres", y el problema está resuelto. Pero, si lo ve como que el problema es la puerta y no Jane, podría abordarlo usando este modelo.
¿Cuál es la causa raíz de la puerta abierta? ¿Es difícil cerrar? ¿Jane lleva con frecuencia objetos pesados por la puerta y necesita mantenerla abierta para entrar y salir? Su análisis de causa raíz lo ayudará a determinar el problema correcto para resolver y crear una solución duradera.
El modelo de retroalimentación
La retroalimentación es un método estándar para tomar nota de la acción correctiva. Al igual que con el ejemplo anterior, dando retroalimentación a Jane sobre la puerta podría resolver el problema. "Jane, necesito que cierres la puerta porque tenemos muchos productos caros en la parte de atrás y la gente puede entrar fácilmente, poniéndonos en riesgo".
Este modelo a menudo inicia el camino de Disciplina progresiva y mejora del desempeño de los empleados.. Asume que la persona que recibe la retroalimentación simplemente no lo sabe mejor, y una vez que explique, el empleado cambiará su comportamiento.
En Harvard Business Review, los investigadores Marcus Buckingham y Ashley Goodall desafían ese tipo de acción correctiva y sugieren centrarse en lo que un empleado hace bien en lugar de lo que hacen mal. Esto es no es el modelo sándwich de retroalimentación, donde primero alabas, luego criticas y terminas con elogios. Esta es una forma diferente de presentar la información. Estos son algunos ejemplos de Buckingham y Goodall:
| EN LUGAR DE | INTENTAR |
| ¿Puedo darte algunos comentarios? | Aquí está mi reacción. |
| ¡Buen trabajo! | Aquí hay tres cosas que realmente funcionaron para mí. ¿Qué pasaba por tu mente cuando los hiciste? |
| Esto es lo que debe hacer. | Esto es lo que yo haría. |
| Aquí es donde necesitas mejorar. | Esto es lo que funcionó mejor para mí, y aquí está el por qué. |
| Eso realmente no funcionó. | cuando lo hiciste X, Me sentí y o no entendí eso. |
| Necesitas mejorar tus habilidades de comunicación. | Aquí es exactamente donde empezaste a perderme. |
| Necesitas ser más receptivo. | Cuando no tengo noticias tuyas, me preocupa que no estemos en la misma página. |
| Careces de pensamiento estratégico. | Me cuesta entender tu plan. |
| Deberías hacer X [en respuesta a una solicitud de asesoramiento]. | ¿Con qué sientes que estás luchando y qué has hecho en el pasado que funcionó en una situación similar? |
Los investigadores se enfocan en declaraciones de "yo" en lugar de declaraciones de "tú", como "Esto es lo que haría" en lugar de "Esto es lo que deberías hacer". Buckingham y Goodall teorizan que debido a que realmente no sabes lo que está pasando en la cabeza de otra persona, no tiene sentido decirles que piensen diferentemente.
La línea de fondo
Un gerente no puede esperar que los empleados cambien sus formas simplemente diciéndoles que lo que están haciendo está mal. Necesita una acción correctiva en su negocio. Independientemente del método que elija, es importante que los encargados aborden el comportamiento malo o perjudicial.
Los empleados necesitan conocer sus límites y dónde deben mejorar. Es responsabilidad del gerente transmitir claramente esa información. De lo contrario, la gente puede frustrarse y la moral, a su vez, podría sufrir.
