Los equipos de proyecto no emergen espontáneamente como grupos productivos de alto rendimiento. Más bien, son el resultado de las acciones deliberadas de los líderes y miembros del equipo para producir un ambiente de confianza y colaboración. Los equipos generalmente necesitan tiempo para comenzar a desempeñarse a su máximo nivel.
La teoría de desarrollo de equipos de Tuckman: formación, tormenta, normalización y desempeño es tan válida como cuando se publicó por primera vez. La dinámica de progresión del equipo sigue siendo la misma.
Conozca algunos pasos que puede seguir para acelerar el progreso de un equipo a través de la agitación que conduce a la fase de desempeño.
Tenga en cuenta los antecedentes y las personalidades de los miembros
Sería bueno creer que existe una lista de verificación simple a seguir para construir un equipo de alto rendimiento. La desafortunada verdad es que no hay una receta que puedas seguir.
Construir grandes equipos es una mezcla de conocimiento psicológico y liderazgo. Debe comprender las fortalezas y debilidades de las personas que trabajan para usted y emplearlas de manera que tengan éxito.
Los antecedentes de los candidatos deben ser considerados antes de asignar equipos. Cuando sea posible, las personalidades y habilidades deben combinarse para que se complementen entre sí.
Aproveche el modelo SCARF
SCARF (estado, certeza, autonomía, relación y equidad), es un modelo de la forma en que las personas interactúan, desarrollado por el Dr. David Rock en 2008. Este modelo describe las experiencias sociales que afectan los comportamientos humanos:
- Estado: Sentimientos de importancia entre pares
- Certeza: La capacidad de predecir los resultados de las interacciones con las personas.
- Autonomía: Un sentido del control que alguien tiene sobre las interacciones sociales.
- Relación: Cómo se relaciona una persona con los demás: alguien puede ser un partidario y amigo o un rival.
- Justicia: Las conversaciones, los intercambios de ideas y las interacciones deben ser justas en todos los ámbitos.
Todo lo relacionado con la estructura y la gestión del equipo debe reforzar estos aspectos personales críticos para cada miembro del equipo. Un líder de proyecto eficaz debe prestar mucha atención a estos comportamientos y reforzar los positivos para cada miembro del equipo del proyecto.
Los miembros del equipo deben confianza que el líder del equipo se preocupa por cada uno de ellos y se enfoca críticamente en garantizar su seguridad y éxito. Como líder del equipo, pregunte y responda, “¿Por qué los miembros de mi equipo confiarán en mí para guiarlos hacia la seguridad y el éxito?”
Define los comportamientos que debes mostrar diariamente para reforzar tu compromiso con ellos. Luego, comprométete a demostrar esos comportamientos.
Si hay un cliente para un proyecto, es fundamental que se involucre en el proceso para mantenerlo encaminado y alineado con sus objetivos.
Puede que no siempre haya un cliente para un proyecto. Si lo hay, no puede iniciarlo si las necesidades del cliente no están claras. Ya sea que su iniciativa se centre en una audiencia muy específica o en un conjunto más general de grupos objetivo, existen técnicas que puede emplear para crear claridad.
Para las iniciativas de desarrollo de nuevos productos destinadas a captar nuevos clientes, cree perfiles de clientes detallados para cada tipo. Para grandes esfuerzos de construcción o desarrollo, asegúrese de que un representante del cliente participe en la definición del alcance del proyecto y aprobación.
En situaciones en las que el cliente no puede estar físicamente presente, puede crear un representante (un muñeco recortado o de peluche) que ocupe un asiento en cada reunión. El grupo debe preguntar e intentar responder. “¿Qué dirá el cliente sobre esto?” para cada decisión o situación.
Comunicar y Organizar Efectivamente
Al principio del proceso de formación del equipo, establezca expectativas para la comunicación interpersonal y asegúrese de reforzar la responsabilidad. Para entornos grupales, enseñe al equipo a explorar problemas a través de enfoques de facilitación que enfoquen el pensamiento del grupo en un tema a la vez.
Enséñeles a analizar las emociones, los riesgos, las ideas y los problemas de información y a abordar cada uno por separado antes de apresurarse a emitir un juicio. Para la toma de decisiones, ayude a los equipos a comprender cada gran elección desde múltiples puntos de vista y enséñeles a evaluar múltiples opciones para cada decisión.
Cree un estatuto del equipo para definir las responsabilidades de los miembros. El estatuto debe establecer el liderazgo, los roles de los miembros, el propósito del proyecto, los entregables y cualquier otro elemento pertinente.
Estas habilidades no se enseñan en los programas de gestión de proyectos y no se requieren como parte de su certificación profesional, sin embargo, son esenciales para ayudar a un equipo a aprender a trabajar juntos.
Use un entrenador y luche por su equipo
El coaching es una herramienta poderosa para apoyar el desempeño del equipo y, a menudo, se infrautiliza. Puede utilizar recursos externos o internos para este rol, aunque el entrenador debe ser un objetivo externo capaz de observar y ofrecer retroalimentación franca y basada en el comportamiento sobre el desempeño del equipo y eficacia.
El entrenador es un recurso invaluable que ayuda a observar e identificar fallas en los procesos de discusión y toma de decisiones. Aproveche al entrenador para desafiar las suposiciones y esté atento a varios sesgos grupales o instancias de pensamiento grupal.
Los grandes líderes de proyectos trabajan arduamente en nombre de los miembros de su equipo para garantizar que puedan concentrarse y hacer su mejor trabajo. Como líder de proyecto, esto significa que es posible que deba participar en organización política con otros líderes funcionales y de proyecto para negociar en nombre de los miembros de su equipo.
Conozca los cinco problemas comunes
Si pasa tiempo observando y trabajando con equipos de proyectos que luchan, notará muchas áreas donde la comunicación falla y el rendimiento se ve afectado. La mayor parte del tiempo, surgen estos cinco problemas comunes:
- Sin un propósito claro y energizante
- Sin participación del cliente
- Sin liderazgo de proyecto
- Roles, alcance y controles mal definidos
- demasiados proyectos
Los participantes del equipo pueden desconocer la importancia del proyecto y su conexión con el cliente o la organización. Para los miembros del equipo del proyecto, este es “solo otro proyecto”. Los miembros del equipo pueden cambiar continuamente de un equipo a otro, trabajando con plazos ajustados en proyectos estresantes sin interrupciones intermedias. Esto puede provocar el agotamiento de los miembros del equipo.
La falta de información sobre un proyecto también puede causar problemas. Es posible que los miembros no entiendan el propósito o la importancia del trabajo: cuando el cliente está presente e involucrado, los miembros del equipo son más propensos a alimentarse de su energía y desempeñarse mejor.
Los valores vagos o inexistentes perjudican el rendimiento del equipo. La falta de responsabilidad y rendición de cuentas agrega una fricción considerable a los proyectos. El desempeño del equipo sufre cuando las personas no entienden sus roles o no tienen la autonomía para improvisar o innovar.
A menudo, los ejecutivos no están tan involucrados como deberían. Los líderes de proyecto deben trabajar para establecer la aceptación para que los ejecutivos quieran ayudar. Los ejecutivos podrían proporcionar más recursos, tiempo o afirmar su influencia para ayudar.
Los controles deben ser específicos y comunicados a todos los miembros para que comprendan su progreso en comparación con los demás. O bien, podrían tratar de salir adelante para poder trabajar en otros proyectos que se les puedan asignar.
en un gestión matricial organización de estilo, los miembros del equipo a menudo se distribuyen en múltiples iniciativas. Están asignados a más de un proyecto y no se les da suficiente margen de maniobra de su gerente de informes para realizar las tareas del proyecto. Los miembros del equipo sobrecargados luchan por concentrarse, hacen un trabajo de mala calidad y tienden a agotarse.
Interactuar con sus equipos
Si deja el desempeño del equipo del proyecto al azar, es poco probable que surja un alto desempeño. Dada la importancia de los proyectos en los lugares de trabajo, todos, desde los ejecutivos hasta los miembros del equipo, deben comprender el resultado deseado de un proyecto.
La comunicación y la colaboración entre el gerente del proyecto, el cliente, el gerente de informes y los miembros del equipo son vitales para el éxito de cualquier proyecto.
Trabaje duro desde su posición como gerente de proyecto o miembro del equipo para garantizar la presencia de las herramientas e ideas descritas, y sus probabilidades de crear un equipo de alto rendimiento mejoran considerablemente.
