Los principales donantes, fundaciones y agencias de calificación sin fines de lucro, como Charity Navigator y GuideStar, han dejado claro que quieren que las organizaciones benéficas midan e informen resultados concretos.
La idea de medir resultados no es nueva, pero ha adquirido mayor importancia en el siglo XXI.Las fundaciones y muchos filántropos individuales ahora buscan organizaciones que se basen en datos y estén orientadas a resultados.
La medición es tendencia
De hecho, un nuevo movimiento llamado altruismo efectivo (defendido por el especialista en ética Peter Singer) ha captado especialmente el interés de donantes jóvenes y filántropos expertos en tecnología.
Basta pensar en la Fundación Bill y Melinda Gates y otros filántropos como Mark Zuckerberg de Facebook y Jeff Skoll, fundador de eBay, cuya fundación apoya emprendedores sociales. Estos filántropos, utilizando su experiencia en la industria tecnológica, buscan causas basadas en datos para respaldar sus fortunas.
Esta nueva fascinación por vincular la filantropía con resultados mensurables ha llevado a muchas organizaciones a las aguas turbias de la valoración y evaluación de programas.
La mayoría de los profesionales de organizaciones sin fines de lucro no son expertos en medición. Pero al menos deberían conocer los conceptos básicos. Además, los profesionales de la recaudación de fondos deben poder hablar y escribir sobre los resultados. Pero esto es más difícil de lo que parece, ya que existe una confusión generalizada sobre la terminología básica.
Aclarando los términos
Un libro influyente en este campo ha sido "El salto de la razón: la gestión hacia los resultados en una era de" de Mario Morino. Escasez." El libro establece un marco para que las organizaciones sin fines de lucro hagan su trabajo desde la concepción hasta evaluación. A continuación se incluye un resumen de los términos que, según Morino, son cruciales para que los comprendan todos los administradores de programas y recaudadores de fondos de organizaciones sin fines de lucro.
Teoría del cambio: cómo se produce el cambio.
El conjunto de relaciones formales que se supone existen para una población definida, los resultados previstos que la organización se esforzará por lograr y el modelo lógico para producir esos resultados. Una teoría del cambio debe ser significativa para las partes interesadas, plausible, factible con los recursos disponibles y mensurable.
Modelo Lógico: Qué hace el programa y cómo.
Las partes relacionadas de un programa, que muestran cómo se vinculan los objetivos del programa, las actividades del programa y los resultados esperados. El modelo lógico aclara quién será atendido, los logros esperados y cómo se lograrán. Un programa son los productos o servicios que su organización ofrece para cambiar una situación.
Ejemplos de actividades del programa incluyen clases, lobby, campañas de concientización pública, realizar, exhibir o proteger artefactos o animales. Un programa también podría proporcionar comida o refugio a los necesitados o programas recreativos para jóvenes. Un programa es lo que hace su organización.
Diseñar un modelo lógico puede parecer intimidante, pero hay muchos ejemplos y plantillas en línea que pueden ayudar.
Insumos: Recursos comprometidos con el programa.
Dinero, tiempo, personal, experiencia, métodos e instalaciones que la organización se compromete a lograr los productos, resultados e impacto previstos. Los recursos pueden ser económicos, pero también el tiempo del personal o de los voluntarios. La experiencia, como la de un consultor o una organización asociada, puede considerarse un aporte.
Salidas: Qué se cuenta.
Recuentos numéricos de las acciones o productos de un programa que se crearon o entregaron, la cantidad de personas atendidas y las actividades o servicios brindados. Por ejemplo, un programa de formación ofrece graduados. Un esfuerzo particular podría generar información como informes técnicos o estudios. Un refugio para personas sin hogar crea camas llenas.
Generalmente describimos las salidas con números. Por ejemplo, "...cumplimos el 96% de las camas disponibles..." o "...nuestro programa de capacitación resultó en 95 graduados".
Los resultados son mensurables y fácilmente determinados.
Es tentador detenerse en los resultados porque son fáciles de producir. Sólo cuentas. ¿A cuántas personas atendiste? ¿Cuántas comidas repartiste?
Sin embargo, su organización debe intentar llegar al siguiente nivel de resultados e impacto.
Resultados: Lo que el programa desea lograr.
Los resultados son cambios significativos para la población atendida, como cambios anticipados en conocimientos, habilidades, actitudes, comportamiento, condición o estatus. Los cambios deben medirse y monitorearse y vincularse directamente con el programa. Un resultado es un efecto que su programa produce en las personas o en los problemas que atiende o aborda.
Por ejemplo, el resultado de un programa de formación podría ser el número de graduados que consiguen un trabajo y lo conservan durante un período determinado.
Un resultado es un cambio que ocurrió porque de su programa. Es mensurable y tiene una duración limitada, aunque puede llevar algún tiempo determinar su efecto total.
Medir los resultados requiere un mayor compromiso de tiempo y recursos. Además, es posible que tengas que realizar un seguimiento del rendimiento a lo largo del tiempo.
Indicadores: Qué ayuda al programa a mantener el rumbo.
Son características, acciones o condiciones específicas, observables y mensurables que muestran si se ha producido o no el cambio deseado. Los indicadores revelan el progreso durante el programa. Si los indicadores son positivos, continuar esa actividad. Si los indicadores son negativos, entonces es hora de cambiar de rumbo o introducir cambios programáticos.
Impacto: ¿Qué efecto tuvo el programa?
El impacto consiste en los resultados que se deben directamente a los resultados de un programa. Los resultados están determinados por evaluaciones que excluyen otras explicaciones para estos resultados. Los impactos son el efectos indirectos o a largo plazo de sus resultados.
Los impactos son difíciles de medir ya que pueden ocurrir o no. son lo que uno esperanzas cumplir.
Por ejemplo, graduarse de un programa de capacitación puede eventualmente conducir a una mejor calidad de vida para el individuo. ¿Pero, como lo sabes? ¿Cuáles son los indicadores de una mejor calidad de vida? ¿Cuánto tiempo tomará para ver el impacto?
Lo que las organizaciones sin fines de lucro deben recordar sobre la medición
Las organizaciones benéficas suelen utilizar el término "resultados" cuando hablan de "resultados" o "productos".
Ten claro lo que significa cada palabra y úsalas apropiadamente. Además, esfuércese por alcanzar el nivel más alto de resultados que pueda alcanzar.
Los mensajes de recaudación de fondos que motivan a los donantes pueden leerse de manera muy diferente a la información que usted brinda a los financiadores institucionales en su propuestas de subvención.
Al recaudar fondos, intenta apelar a los corazones de los donantes y al mismo tiempo respaldar sus llamamientos con evidencia de que sus programas funcionan.
Al redactar subvenciones, puede ser mucho más específico explicando sus métodos, Como tu evaluar sus programasy qué resultados espera.
La clave para una recaudación de fondos eficaz es asegurarse de que su organización benéfica pueda medir los resultados. Y saber a qué nivel lo estás haciendo. Si existen datos críticos, entonces puede responder cualquier pregunta que pueda surgir, ya sea que provenga de una fundación o de un donante importante.
Además, todos esos datos ayudan a determinar qué funcionó y qué no. Así es como mejoras tus programas y recaudas dinero.
Cómo encaja la medición en el alto rendimiento general
Por muy crucial que sea una medición, es sólo una parte de lo que distingue a una organización sin fines de lucro de alto rendimiento de otra que no lo es.
El Comunidad de Embajadores del Salto de la Razón ha desarrollado un marco para un alto desempeño en el sector social. Especialmente útil es su sección sobre cómo incluso las organizaciones sin fines de lucro pequeñas pueden y deben entender cómo generar un alto rendimiento desde cero. El marco de Leap of Reason sirve como un esquema útil de los "pilares" del alto rendimiento. Esos pilares incluyen:
Pilar 1: Liderazgo ejecutivo y directivo valiente y adaptable (el pilar preeminente)
Pilar 2: Gestión disciplinada y centrada en las personas.
Pilar 3: Programas y estrategias bien diseñados y bien implementados.
Pilar 4: Salud financiera y sostenibilidad.
Pilar 5: Una cultura que valora el aprendizaje.
Pilar 6: Seguimiento interno para la mejora continua.
Pilar 7: Evaluación externa de la eficacia de la misión
Aunque muchas organizaciones sin fines de lucro más pequeñas pueden verse abrumadas por este modelo, sus autores insisten en que se puede hacer, paso a paso.
Para las organizaciones sin fines de lucro, la medición debe considerarse dentro del contexto de un modelo como este, no solo porque sea necesaria para solicitar una subvención en particular o presentar el caso a un donante importante. Si la medición pasa a formar parte de un plan general, se vuelve más sostenible.
Casi cualquier organización sin fines de lucro puede lograr un alto rendimiento. Aunque a las pequeñas organizaciones artísticas y sin fines de lucro les resulta más difícil expresar resultados basándose en datos, pueden desarrollar formas de rastrear y medir casi cualquier actividad.
Una vez desarrollados, estos sistemas pueden producir información que debería presentarse a los financiadores, ya sean donantes individuales o institucionales. Las organizaciones serán recompensadas por esos esfuerzos. Los donantes quieren que organizaciones sin fines de lucro de todo tipo se esfuercen por cuantificar y comprender su eficacia.
