Si vous travaillez dans une organisation, vous avez entendu cette plainte à plusieurs reprises. Les dirigeants et les gestionnaires disent vouloir favoriser le changement et promouvoir l'amélioration continue, mais leurs actions ne correspondent pas à leurs paroles. Les managers échouent lamentablement à tenir leurs promesses, ce qui signifie qu'ils ne disent que du bout des lèvres ce qu'ils disent vouloir voir, mais les employés ne voient pas les actions engagées qui correspondent aux mots.
Les exhortations des dirigeants aux employés sonnent faux lorsque leurs actions ultérieures contredisent leurs paroles. Un PDG a un jour demandé à un consultant: « Pourquoi font-ils ce que je fais et non ce que je leur dis de faire? Un autre a demandé: « Dois-je changer, aussi?" Ce sont des questions effrayantes venant de dirigeants qui doivent démontrer qu'ils tiennent parole pour gagner en crédibilité auprès des employés.
Le pouvoir des dirigeants d'une organisation dans la création des valeurs, de l'environnement,
Vous voulez retirer le pouvoir de la plainte souvent répétée des employés selon laquelle les gestionnaires ne tiennent pas leurs promesses? Commencez ici pour apprendre à marcher votre conversation. Ou, utilisez ces idées pour aider les dirigeants et les gestionnaires de votre organisation à suivre les leurs. C'est le chemin le plus court pour favoriser le changement et l'environnement de travail qu'ils désirent.
Conseils sur la façon de marcher votre discours
Le conseil le plus important vient en premier. Si vous faites bien cette première action, le reste suivra plus naturellement. Si les idées dont vous faites la promotion correspondent à votre croyances et valeurs fondamentales, ces actions viendront facilement aussi.
Alors, commencez par une compréhension approfondie du « pourquoi » vous voulez voir le changement ou l'amélioration et quel changement ou amélioration vous voulez voir. Assurez-vous qu'il est conforme à ce que vous croyez profondément. Ensuite, comprenez et suivez ces directives.
Modélisez le comportement que vous voulez voir des autres
Il n'y a rien de plus puissant pour les employés que d'observer les «grands patrons» faire les actions ou les comportements qu'ils demandent aux autres. Comme l'a dit Mahatma Gandhi, "Devenez le changement que vous souhaitez voir dans le monde." Et cela arrivera.
Si vous établissez une règle ou concevez un processus, suivez-le
Jusqu'à ce que vous décidiez de le changer, suivez les règles que vous avez élaborées à suivre. Suivez les étapes requises à chaque étape du processus. Pourquoi les employés suivraient-ils les règles si les décideurs ne le faisaient pas?
Agissez comme si vous faisiez partie de l'équipe
Creusez et faites aussi du vrai travail. Les gens apprécieront que vous connaissiez personnellement l'effort nécessaire pour faire le travail. Ils fera confiance à votre leadership parce que vous avez subi leur expérience.
Collaborer pour atteindre les objectifs
Aidez les gens à atteindre les objectifs qui sont importants pour eux, ainsi que les objectifs qui sont importants pour vous. Assurez-vous qu'il y a quelque chose pour chacun de vous qui résultera de l'effort et du travail.
Faites ce que vous dites que vous allez faire
Ne faites pas de promesses irréfléchies que vous ne pourrez pas tenir. Les gens veulent avoir confiance en vous et en votre leadership.
Renforcez l'engagement envers le grand objectif de votre organisation
Vous avez un grand objectif primordial, n'est-ce pas? À part gagner de l'argent, pourquoi votre organisation existe-t-elle?
Utilisez tous les outils de communication
Utilisez tous les outils de communication possibles pour renforcer l'engagement et le soutien envers le grand objectif, les valeurs de votre organisation et la culture que vous souhaitez créer. Cela inclut ce dont vous discutez lors de réunions, dans votre blog d'entreprise, sur votre Intranet, dans réseaux sociaux, et ainsi de suite.
Utiliser des conversations stratégiques
Tenez des conversations stratégiques avec les gens, afin que les gens soient clairs sur les attentes et la direction. Gerard Kleisterlee, l'ancien président de Philips, a tenu ce qu'il a appelé des conversations stratégiques avec autant de groupes que possible. Pour renforcer la confiance interne, stimuler la coopération transfrontalière et accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits, Kleisterlee a parrainé ce qu'il appelées conversations stratégiques, des dialogues qui s'articulent autour d'un ensemble de thèmes ciblés qui, selon Kleisterlee, définiront Philips avenir.
Demandez aux cadres supérieurs de se contrôler eux-mêmes
Les cadres supérieurs doivent se faire part de leurs commentaires lorsqu'ils ne tiennent pas leurs promesses. Il n'appartient pas aux managers de second niveau et autres employés de pointer les incohérences. (Affronter un manager demande du courage, des faits et une large compréhension de l'organisation.) Les cadres supérieurs doivent être responsables les uns envers les autres de leur propre comportement.
En 1513, Machiavel écrivait: « Il n'y a rien de plus difficile à planifier, de plus douteux de succès, ni de plus dangereux à gérer que la création d'un nouveau système. Car l'initiateur a l'inimitié de tous ceux qui profiteraient de la conservation de l'ancien système et de simples défenseurs tièdes de ceux qui gagneraient au nouveau.
Compte tenu de ces pensées de Machiavel - vraies depuis des siècles -, faites preuve de leadership et de parrainage en exécutant votre discours. Intégrez ces conseils et comportements pour assurer le succès de votre organisation. Suivez votre conversation.
