Certains fondateurs d'entreprise s'assoient et discutent du type de culture qu'ils aimeraient avoir dès le premier jour lors du démarrage d'une entreprise. Ils se concentrent sur la création d'une culture spécifique et s'efforcent de faire de cette culture une réalité. Parfois, ils y parviennent, et parfois ils échouent.
Chaque organisation, qu'elle soit planifiée ou non, développe une culture organisationnelle. Parfois, ils se développent au fil du temps à partir de l'interaction des personnes dans l'entreprise. D'autres fois, ils sont construits et encouragés à se développer dans la direction que les fondateurs et les PDG de l'entreprise souhaitent qu'ils se développent.
Le Purposeful Culture Group propose des explications. Voici ce que vous devez savoir pour façonner de manière ciblée la culture de votre organisation.
Comment les hauts dirigeants peuvent modifier la culture de leur organisation
Joe en comptabilité est un gars formidable qui est toujours amical, gentil et juste, mais son comportement ne suffit pas à changer la culture générale de l'organisation. Steve dans le marketing peut agir comme un crétin, mais son mauvais comportement n'est pas suffisant pour placer l'entreprise dans la liste des "pires endroits où travailler".
Cependant, les comportements des hauts dirigeants entraînent des changements dans la culture globale de l'organisation. Pour aider les hauts dirigeants à devenir plus attentifs à la culture et plus intentionnels à l'égard de la culture, tenez compte de ces conseils de S. Chris Edmonds, PDG de Groupe Culture Déterminé.
1. Rendez votre culture aussi importante que les résultats et vos valeurs aussi importantes que la productivité
Votre organisation a défini des attentes de performance et s'efforce de tenir chacun responsable de ces attentes. Ce que la plupart des organisations n'ont pas, ce sont des attentes en matière de valeurs, des règles libératrices qui garantissent la coopération, le travail d'équipe, la validation et (oui) le plaisir au travail.
Avec à la fois les attentes de performance et les attentes de valeurs formellement définies et convenues, vous savez que vous avez précisé exactement comment vous voulez que tout le monde se comporte.
Vous dites que la culture de votre organisation en est une d'ouverture et d'honnêteté, mais que vous prenez de grandes décisions à huis clos? Si un employé se plaint de quelque chose, est-il félicité pour avoir porté le problème à l'attention de la haute direction, ou est-il rejeté pour être un opposant ou un dénonciateur?
De nombreuses entreprises disent qu'elles apprécient un type d'action, mais elles ne puniraient jamais un manager pour avoir enfreint ces règles culturelles. Assurez-vous que tout le monde dans votre organisation respecte les directives culturelles. Si vous ne tenez pas tout le monde à eux, ce n'est pas votre véritable culture.
2. Rendez-les observables, tangibles et mesurables
Si vous demandez à dix personnes de votre entreprise ce que signifie l'intégrité, vous obtiendrez dix réponses différentes. (Peut-être vingt.) Vous devez définir vos valeurs en termes de comportement. Rédigez des « énoncés de valeur » qui décrivent comment vous voulez que les gens se comportent.
Vous pourriez décider que l'intégrité signifie « je tiens mes promesses » ou « je fais ce que je dis que je ferai ». Ces comportements spécifiques laissent peu de place à l'interprétation. Notez que vous ne définissez que des comportements souhaitables plutôt que de faire des déclarations comme "Je ne maudis pas mes clients". Formalisez uniquement les comportements que vous souhaitez que tout le monde modélise.
Je déclarations sont quelque peu difficiles à fabriquer si vous n'êtes pas complètement clair sur ce que vous voulez dire. De nombreuses entreprises, en particulier dans le monde des startups, souhaitent avoir des cultures amusantes. Mais qu'est ce que ça veut dire? Cela signifie-t-il que vous faites du sport ou que vous faites des batailles d'eau au déjeuner?
Si vous ne pouvez pas définir ce que signifie une culture amusante, vous ne pouvez pas l'appliquer et la mesurer. C'est une étape critique qui prend beaucoup de temps, mais ne la sautez pas, sinon vous ne façonnerez jamais la culture que vous souhaitez.
3. Vivez vos comportements valorisés dans chaque interaction
Le simple fait de dire aux gens comment vous voulez qu'ils se comportent ne signifie pas qu'ils commenceront immédiatement à agir de cette façon. Les leaders doivent être des modèles de comportements valorisés souhaités.
La façon dont les dirigeants adoptent, modélisent et coachent ces comportements valorisés est la façon dont les membres de l'équipe les adopteront (ou ne les adopteront pas). Les leaders qui modélisent les comportements sont puissants - et ils doivent valider les comportements souhaités des autres et rediriger les personnes qui ne modélisent pas les comportements souhaités.
Vivre vos valeurs déclarées peut également signifier prendre des décisions difficiles. Si votre valeur déclarée est l'équité et que votre déclaration I est "Je traite tout le monde de la même manière", vous devez licencier l'intimidateur du bureau, même si elle réalise les ventes les plus élevées et de grosses sommes d'argent. Cela peut sembler douloureux pour le résultat net, mais vos employés ne prendront pas votre culture au sérieux si vous ne prenez pas de décisions difficiles en accord avec les valeurs.
4. Tenez tout le monde responsable de vivre vos comportements valorisés, au quotidien
Ne tolérez plus les mauvais comportements. Tout comme la satisfaction des attentes en matière de performances mérite une récompense et une reconnaissance, il en va de même pour la modélisation des comportements valorisés souhaités.
Et, tout comme les attentes de performance manquantes méritent une redirection et un encadrement, il ne faut pas non plus modéliser les comportements valorisés souhaités. En tenant les gens responsables à la fois des performances et des valeurs, vous augmentez la fréquence des performances et des valeurs souhaitées.
C'est l'étape la plus critique. Vous ne pouvez pas laisser une valeur glisser parce que c'est le moment critique ou parce qu'un gros client que vous ne pouvez pas vous permettre de perdre est impliqué. Si vous le faites, alors vos vraies valeurs sont différentes des valeurs déclarées, et votre vraie culture n'est pas ce qui est imprimé sur la plaque dans votre salle de repos.
En tant que leader, la personne la plus importante pour respecter cette norme est vous-même. Vous ne pouvez pas faire d'exceptions pour le leadership ou les plus performants. C'est soit la valeur de l'entreprise, soit ce ne l'est pas.
Tenir les gens responsables chaque jour fera toute la différence dans la façon dont la culture de votre entreprise se développe et devient un environnement de travail positif. Avec un environnement de travail positif, vous verrez également les performances des employés s'améliorer et vous ferez de votre lieu de travail une destination plus attrayante pour les employés de qualité supérieure.
