Votre promotion à la tête d'un nouvelle équipe ou la fonction est à la fois excitante et juste un peu angoissante. La bonne nouvelle est que votre patron a confiance en vos capacités et parie sa crédibilité que vous êtes la bonne personne pour le poste. La partie papillons dans l'estomac vient du fait que vous savez que vous avez un tout nouvel ensemble de défis, y compris vous établir comme un leader crédible aux yeux de votre tmembres de l'équipe.
En mettant de côté les peurs ou l'excitation et en se concentrant plutôt sur certaines stratégies de base, les chances de succès seront grandement améliorées.
Préparation
Passez du temps avec votre responsable pour examiner les besoins et les attentes de votre équipe. Demander:
- Comment cette équipe s'intègre-t-elle à la stratégie globale et aux objectifs clés de l'entreprise ?
- Comment la performance de l'équipe est-elle évaluée et que disent les mesures/évaluations récentes sur la performance de l'équipe ?
- Où sont les points forts du groupe ?
- Quelles sont les faiblesses perçues ?
- Quelles sont les attentes de votre manager à votre égard dans ce nouveau rôle ?
- Quelles sont les trois choses les plus importantes que vous pouvez faire pour soutenir le programme de votre manager au cours de votre premier trimestre ?
- Quelle est la profondeur du talent dans l'équipe? Où sont les lacunes ?
S'engager avec des pairs
Une fois votre promotion rendue publique, faites vos devoirs et sollicitez les commentaires de vos nouveaux pairs dans l'ensemble de l'organisation. Demandez leur point de vue sur les performances, les forces et les lacunes de votre équipe. Concentrez-vous sur les points d'interaction entre les groupes et demandez-leur d'identifier les points forts et les domaines à améliorer. Prenez de bonnes notes et efforcez-vous d'identifier les opportunités de victoires précoces. Il est important d'avoir vos pairs à vos côtés.
Faire parler d'eux
Trop souvent, les nouveaux managers entrent dans un rôle et font une mauvaise première impression en racontant de manière poétique ou nauséabonde leurs propres antécédents et réalisations. Résistez à l'envie de faire de vous le point focal. Après une brève introduction, posez des questions conçues pour vous aider à mieux comprendre la culture de l'équipe:
- De quoi êtes-vous fier que ce groupe fasse particulièrement bien ?
- Quelles ont été les principales réalisations de l'année dernière ?
- Quels sont les objectifs actuels de l'équipe ?
- Quelles sont les activités que vous aimeriez pratiquer et pour lesquelles vous n'avez pas trouvé le temps ?
Solliciter des commentaires
Cela demande un peu de courage, mais les retours que vous obtiendrez en diront long sur la situation et les besoins de votre équipe. Demandez: « À la fin de mon mandat de gestionnaire de ce groupe, que diriez-vous que j'ai fait? » C'est une bonne question qui aidera les membres de votre équipe à se concentrer sur l'identification des besoins de développement et d'organisation. Écoutez et prenez des notes sans commenter ni juger.
Rencontres individuelles
Pré-publiez ce programme simple énonçant seulement 3 questions:
- Qu'est-ce qui fonctionne ?
- Qu'est-ce qui ne l'est pas?
- Que voulez-vous que je fasse pour vous aider à réussir dans votre travail ?
Idéalement, menez les réunions en face-à-face. Cependant, les conférences téléphoniques ou vidéo fonctionnent très bien pour vos collègues distants. Prenez des notes, efforcez-vous d'identifier et d'offrir une aide immédiate pour les problèmes tactiques tels que le fait de ne pas avoir les bons outils.
Partage d'entrée
N'oubliez pas d'assurer l'anonymat. Ces réunions offrent d'excellentes occasions d'entendre les membres de l'équipe, d'apprendre à les connaître et de connaître leurs idées, leurs intérêts et leurs besoins. Ils vous offrent également, à vous et au groupe, des idées sur les opportunités de collaboration dans la poursuite des premières améliorations et des changements nécessaires.
Établir des protocoles
Dans le cadre de votre première évaluation, passez en revue l'existence de réunions régulières sur le statut ou les opérations. S'il y a des séances régulières et programmées en temps opportun, envisagez de vous asseoir et d'écouter. Si le responsable précédent a organisé ces sessions, faites tourner la réunion direction parmi les membres de l'équipe. Une fois que vous avez une idée de l'efficacité de la routine d'exploitation, vous pouvez faire des ajustements. À moins que l'équipe ne soit en crise, il n'y a rien à gagner en affirmant immédiatement votre propre agenda. Bien sûr, s'il n'y a pas de routine régulière, vous avez amplement l'occasion de créer. Demandez l'avis des membres de votre équipe.
En ce qui concerne votre protocole de communication, indiquez aux membres de votre équipe comment vous joindre. Aidez-les à comprendre votre niveau d'implication souhaité. Développer un sens de leurs besoins de communication - certaines personnes préfèrent une interaction quotidienne ou fréquente et d'autres préfèrent s'engager avec leur responsable rarement ou lorsque des conseils sont nécessaires. Soyez flexible et adaptez-vous à leurs besoins.
Travaillez avec les membres de l'équipe pour actualiser les objectifs de groupe et individuels au cours des 30 à 45 premiers jours. Si l'équipe est en situation de crise ou de redressement, accélérez ce calendrier.
L'essentiel
Le moment où vous assumez la responsabilité d'une nouvelle équipe doit être une période riche en relations et en collaboration. Résistez à l'envie d'affirmer que vous êtes le « nouveau shérif de la ville » et utilisez des questions pour obtenir un contexte sur les talents, les opérations et les opportunités. Vous avez besoin de l'aide de votre équipe pour réussir et la bonne façon de commencer est de faire de tous les membres de votre équipe une partie précieuse du processus. Vous aurez amplement le temps d'apporter des modifications à mesure que vous gagnerez en contexte et en crédibilité. Au début, c'est une bonne pratique d'observer et de demander sans juger.
