Tout comme vous préparez votre jardin pour les semis de printemps, une organisation s'adapte mieux au changement lorsque le terrain est bien préparé à l'avance. Répondants sur gestion du changement succès, au fil des ans, ont parlé de créer un environnement de confiance et digne de confiance avant le changement.
Les praticiens de la gestion du changement qui réussissent ont parlé du changement qui fonctionne le mieux dans les organisations qui valorisent traditionnellement chaque employé et respectent leur apport potentiel. Vous avez décrit la gestion du changement et le changement comme plus facile dans les organisations qui ont une norme de communication fréquente et honnête.
Vous pouvez gérer le changement avec plus de succès dans votre organisation lorsque vous avez soigneusement impliqué tous les employés qui devront mettre en œuvre les changements dans la planification des changements.
Vous avez également dit que le changement est plus facile lorsqu'il y a un large consensus, au sein de l'organisation, sur la nécessité de changer. Pour construire cet accord sur le changement et instituer une gestion efficace du changement, procédez comme suit.
Créer un soutien pour les changements organisationnels nécessaires
Fournissez autant d'informations que possible, au plus grand nombre d'employés possible, sur l'entreprise. Partagez les informations financières, les commentaires des clients, enquête de satisfaction des employés les résultats, les projections et les défis de l'industrie, et les données des processus que vous mesurez.
En supposant que les décisions concernant les changements nécessaires sont prises sur la base de données pertinentes, une main-d'œuvre informée comprendra et acceptera le besoin de changement. (Ils peuvent ne pas être d'accord sur le comment et/ou le quoi, mais vous avez des kilomètres d'avance si vous êtes d'accord sur le pourquoi et le si.)
Créer une urgence autour de la nécessité de changer. Projetez, pour votre main-d'œuvre, ce qui se passera si vous n'apportez pas les changements nécessaires. Communiquez ces informations honnêtement et utilisez les données chaque fois qu'elles sont disponibles. Vous avez des raisons impérieuses de faire les changements. Droite?
Consacrez plus de temps et d'énergie à travailler avec votre personnel de supervision de première ligne et vos supérieurs hiérarchiques pour s'assurer qu'ils comprennent, peuvent communiquer et soutiennent les changements. Leur action et leur communication sont essentielles pour façonner l'opinion du reste de votre personnel.
Ce sont aussi les employés qui peuvent créer le plus de résistance, d'abord de leurs actions et croyances, puis des employés qui relèvent d'eux. Je ne saurais trop insister sur la nécessité pour ce groupe de soutenir vos projets de changement.
Il y a quelques années, un client et moi avons pris la parole lors d'une conférence régionale de l'American Society for Training and Development (ASTD). Dans les questions qui ont suivi notre présentation, on nous a demandé ce que nous aurions fait différemment en implantant des équipes de travail dans son entreprise.
Mon client a répondu que sa plus grande erreur était de ne pas licencier les cadres intermédiaires qui avaient résisté au changement plus tôt. Il leur avait donné près de 18 mois, et cette gentillesse avait miné le changement pendant un bon bout de temps.
Alignez tous les systèmes organisationnels pour soutenir les changements nécessaires. Ceux-ci incluent le système de gestion de la performance, récompenses et reconnaissance, approches disciplinaires, rémunération, promotions, et l'embauche. Une cohérence entre tous les systèmes de ressources humaines favorisera un changement plus rapide.
Alignez les structures et les réseaux informels de votre organisation avec les changements souhaités. Si vous pouvez puiser dans la communication informelle et le réseau politique, vous augmenterez l'engagement au changement.
(Par exemple, déjeunez dans la salle à manger et discutez des changements de manière informelle. Passez plus de temps à communiquer les aspects positifs du changement aux personnes que vous savez être des « communicateurs clés » dans votre organisation.)
Aider les employés à se sentir impliqués dans un processus de gestion du changement qui les dépasse en menant ces actions pour impliquer efficacement les collaborateurs dans la conduite du changement.
