従業員がある役職から、より高い給与範囲の別の役職に昇進すること。 より高いレベルの役職、そして多くの場合、組織内でのより高いレベルの職務責任は、「」と呼ばれます。 プロモーション。 昇進によって従業員が責任を負うことになる場合もあります 仕事を管理または監督するため 他の従業員の。 意思決定権限が高まる傾向にある プロモーションも一緒に。
プロモーション vs. 横方向の移動
横方向への異動とは異なり、昇進によって組織内での地位が向上する可能性があります。 しかし、新しい役職名によって与えられる権限と地位とともに、追加の責任、説明責任、そして貢献に対する期待の拡大も伴います。 実際、従業員を昇進させる組織における標準的なジョークの 1 つは、「何を望むかに注意してください...」です。
視覚的には、昇進によって従業員の仕事が組織図上で 1 レベル上に移動します。 新しいレポート関係は、昇進後の従業員の新しいレベルの下のボックスに垂直線として表示されます。
昇進は給与、権限、責任、そして広範な組織の意思決定に影響を与える能力に影響を与えるため、昇進は従業員にとって望ましいものとみなされます。 昇進は昇進を受けた従業員の地位を向上させ、これは雇用主からの尊敬の目に見える兆候です。
従業員が雇用主によって保持されている価値と尊敬のしるしとして、昇進は他の従業員に見える目に見える行動です。 昇進のあらゆるケースにおいて、雇用主は他の従業員に対し、彼らの態度、見通し、貢献、献身においてどのような行動、行動、価値観を期待したいかを電報で伝えています。
昇進のジレンマ
雇用主が最初に直面するジレンマは、求人通知をどこに掲載するかということです。 この通知は、 内部 投稿、 外部の 新聞やウェブサイトに掲載することも、両方の形式でオープニングを掲載することもできます。
社内従業員は、自分が次の能力を持っているかのように感じなければなりません。 昇進の機会 あるいは、自分のキャリアが保留されており、組織を辞めない限り前進する場所がないように感じ始めます。
外部の応募者は、組織の成長と発展を続けるために必要な知識と経験を組織の外からもたらします。 ほとんどの雇用主は、雇用主が社内で利用できないとわかっているスキルを必要とする仕事を除いて、組み合わせを決定します。
雇用主が社内候補者が必要なスキルを習得するための時間を確保できるかどうかも、社内候補者が昇進の対象となるかどうかに影響します。
すべての従業員が昇進を望んでいるわけではない
昇進は必ずしもすべての従業員に対して行うべき正しい行動であるとは限りません。 従業員の中には、より高いレベルの責任や権限を望んでいない人もいます。 彼らは、貴重な個人貢献者として喜んで仕事に取り組んでいます。
昇進は、重要かつ効果的に仕事に貢献した従業員を表彰するものです。 その結果、昇進を繰り返すと一般に従業員が管理職に就くことになるため、組織内に第 2 のジレンマが生じます。
しかし、組織は従業員の給与と権限を増やすための主な手段を昇進させてきました。 雇用主は、昇進によってもたらされる福利厚生や評価に値するが、他の従業員の仕事を管理することを望まない従業員に、代替のキャリアパスを提供することが求められています。
個々の貢献者は、貢献者としての役割を認識し報酬を与えるプロモーションを受ける資格を持っている必要があります。 この認識は、目に見える形で、また組織の他のメンバーに知らせるために、雇用主が何を大切にしているかを示しています。
たとえば、開発スタッフがいる職場では、開発者 1、開発者 2、 開発者 3 と上級開発者は、経営陣やチームに興味のない従業員を表彰し、昇進させます。 リーダーの役割。
昇進は、組織内で何が評価されているかについての強力なコミュニケーション ツールです。 したがって、仕事と価値への貢献において何らかの役割を果たしている従業員は昇進を利用できる必要があります。
職場での昇進の例
これらは、人事部門内での従業員の昇進の例です。 組織内の他の部門でも昇進は同様に行われます。 たとえば、マーケティング マネージャーがマーケティング ディレクターに昇進するとします。 エンジニアはリードエンジニアに昇進します。
- HR アシスタントが HR ジェネラリストに昇進
- HR ジェネラリストが HR ジェネラリストと従業員開発コーディネーターの 2 つの役割に昇進
- HR ジェネラリストは HR マネージャーに昇進します
- 人事マネージャーは人事管理マネージャーに昇進します。
- 人事マネージャーが人事ディレクターに昇進
- 人事部長が人事副社長に昇進
- 人事担当副社長がグローバル人事担当副社長または人材獲得・管理・開発担当副社長に就任
