組織の長期的な成功を確実にするためには、後継者計画が重要です。 「後継計画」とは通常、次の 3 つのうちの 1 つを意味します。
- 実際には何も文書化されていないコンセプト、アイデア、予測、または希望。「当社のCEO（63歳）は2年後に引退すると言いました。 そのうち後継者計画を立てる必要があります。」
- 正式な取締役会や上級幹部の会議でよく使用される包括的な文書セット 会議には、主要な役職の交代表、役職プロフィール、パフォーマンス、 潜在的なグリッド、 開発計画、エグゼクティブプロフィール、コンピテンシーモデル、企業および人材管理戦略、その他のさまざまな文書。 賢明な企業はこれらの文書を必要不可欠なものまで整理するために最善を尽くしていますが、多くの企業は依然としてこの 10 ポンドの文書の山を「本」と呼んでいます。 「今後の取締役会に向けて、年次後継者計画を準備する必要があります。 新しい紙束を注文したほうがいいでしょう。」
- 組織内の主要な役職に代わる可能性のある名前のリスト。 これらは「置換チャート」と呼ばれることがよくあります。 「主要な役職」は通常、「C」レベルの役職、つまり CEO、CFO、COO です。 現職企業が宝くじに当たったり、バスに轢かれたりした場合に企業が脆弱になる可能性がある種類のポジションだ。
承継計画
後継者計画は、通常、知る必要がある人事、取締役会、または上級幹部のみが閲覧できる機密文書です。 これらは、高度なソフトウェア システムを使用して入力および整理することも、Word 文書のように単純にすることもできます。
後継者計画プロセスを実装するときは、例またはテンプレートから始めて、それを役職や組織のニーズに合わせてカスタマイズすると役立つことがわかりました。 実際、経営幹部に後継者計画を完了する方法を説明するとき、彼らはいかなる内容も無視します。 口頭または書面による詳細な指示を与えるだけで、提供されたフォームに直感的に記入するだけです 彼ら。 90% の場合、彼らはほぼ正確に答えてくれますが、残りの場合は質問の電話がかかってきます。
Google で「後継計画テンプレート」を検索したところ、見つかったもののほとんどはあまり役に立ちませんでした。 確かに、優れた後継者計画はナプキンの裏に何人もの名前を走り書きする必要がありますが、実際には、ほとんどの意思決定を行うために必要なのはそれだけで十分であることがよくあります。
適切な「データ要素」
ソフトウェア システムを設計しているのか、フォームを使用しているのかは関係ありません。以下に、指示とともに必ず含める必要がある「データ要素」を示します。
- 位置： これは、いつか置き換えることを計画している役職です。通常はほんの一握りのミッションクリティカルな役職、多くの場合「経営幹部レベル」です。
- 現職: 現在その地位に就いている人物。
- 候補者: その職に就く可能性のある個人の名前。 魔法の数字はありませんが、通常は約 3 です。 通常、それらは内部にありますが、外部にある場合もあります。
- 各候補者の準備状況評価: 候補者がその役割に就く準備がどの程度整っているかを示す指標。つまり、「すぐに、1 分以内に、 2 年、2 ～ 5 年以内」、または「高、中、低」または「緑、黄色、および 赤。"
本当にそれだけです。 組織は、現職者と候補者の写真を含めて組織図に表示することがあります。優れた人事ソフトウェア パッケージがこれを実行します。 もちろん、他にも含めることができるフィールドはありますが、情報が絶対に必須であることを確認してください。 詳細はサポート文書に含めることができます。 たとえば、候補者に関する追加情報を役職プロフィールや育成計画に含めることができます。
その他の考慮事項
- 各候補者の上位 3 つの開発ニーズ
- 各候補者の上位 3 つの開発アクション
- 各候補者の人口統計情報、つまり、年齢、性別、EEO カテゴリ、所在地、現在の職位、賃金等級など。
- 各候補者のパフォーマンスと潜在的な評価（「3A」、「1B」など）
- 評価情報: パフォーマンス評価、潜在的評価、行動評価など。
- 現職者と候補者の定着リスク
- 候補者の転勤能力または転居意欲
他にもたくさんあると思いますが、繰り返しになりますが、多ければ多いほど良いとは限りません。 私は K.I.S.S を強く信じています。 後継者計画の手法。 私の友人のアレックスがいつも私に言っていたのです。 できる 情報を収集することは私たちを意味するものではありません したほうがいい。"
