創業者の中には、事業を始める初日からどのような文化を持ちたいかについて座って話し合う人もいます。 彼らは特定の文化を創造することに重点を置き、その文化を現実のものにするよう努めています。 これで成功することもあれば、失敗することもあります。
すべての組織は、計画的であるか計画外であるかにかかわらず、組織文化を発展させます。 場合によっては、社内の人々の相互作用から時間の経過とともに発展することもあります。 また、企業の創設者や最高経営責任者 (CEO) が成長を望む方向に構築され、成長するよう奨励される場合もあります。
Purposeful Culture Group が説明を提供します。 組織の文化を意図的に形成するために知っておくべきことは次のとおりです。
上級リーダーが組織の文化を変えるには
経理担当のジョーは、常にフレンドリーで親切、公正な素晴らしい人物ですが、彼の行動だけでは組織全体の文化を変えるには十分ではありません。 マーケティング担当のスティーブは、嫌な奴のように振る舞うこともありますが、彼の素行の悪さだけで会社が「最悪の職場」リストに入るほどではありません。
しかし、上級リーダーの行動は、組織全体の文化に変化を引き起こすことは確かです。 上級リーダーが文化にもっと注意を払い、文化について意図的になれるように導くために、S. CEOのクリス・エドモンズ氏は、 目的のある文化グループ.
1. 企業文化を結果と同じくらい重要にし、価値観を生産性と同じくらい重要にする
あなたの組織はパフォーマンスに対する期待を表明しており、全員がその期待に対して責任を負うよう取り組んでいます。 ほとんどの組織が持っていないのは、価値観に対する期待であり、協力、チームワーク、検証、そして（そうです）仕事の楽しさを保証する自由なルールです。
パフォーマンスの期待と価値観の期待の両方が正式に定義され、合意されているので、全員にどのように行動してもらいたいかを正確に説明したことがわかります。
あなたの組織の文化はオープンで誠実なものですが、大きな決断は密室で行われると思いますか? 従業員が何かについて苦情を言った場合、その問題を上級管理職の注意を引いたことで賞賛されるのでしょうか、それとも否定的な人や口うるさい人として敬遠されるのでしょうか?
多くの企業は、あるタイプの行動を重視するとは言いますが、それらの文化ルールに違反したマネージャーを罰することは決してありません。 組織内の全員が文化ガイドラインを遵守できるようにしてください。 もしあなたが全員を彼らに束縛していないなら、それはあなたの本当の文化ではありません。
2. 観察可能、具体的、測定可能にする
社内の 10 人に誠実さとは何かと尋ねると、10 通りの異なる答えが返ってくるでしょう。 (おそらく 20 人です。) 自分の価値観を行動の観点から定義する必要があります。 人々にどのように行動してほしいかを概説する「私は価値観を重視します」という文を作成します。
あなたは、誠実とは「約束を守る」または「やると言ったことをやる」ことを意味すると考えるかもしれません。 これらの特定の動作には、解釈の余地がほとんどありません。 「私は顧客を罵りません」などの発言をするのではなく、望ましい行動を定義しているだけであることに注意してください。 全員にモデル化してもらいたい行動だけを形式化します。
I ステートメント 何を意味するのか完全に理解していないと、作成するのがやや困難です。 多くの企業、特にスタートアップの世界では、楽しい文化を持ちたいと考えています。 しかし、それは何を意味するのでしょうか？ ということは、昼食時にスポーツをしたり、水遊びをしたりするということですか？
楽しい文化が何を意味するのか定義できなければ、それを強制したり測定したりすることはできません。 これは多くの時間がかかる重要なステップですが、スキップしないでください。スキップしないと、望む文化を形成することはできません。
3. あらゆるやり取りにおいて自分の価値ある行動を実践する
自分がどう行動してほしいかを人々に伝えるだけでは、すぐにそのように行動し始めるわけではありません。 リーダーは、望ましい価値のある行動のロールモデルでなければなりません。
リーダーがこれらの価値ある行動をどのように受け入れ、模範にし、指導するかによって、チームメンバーがそれらをどのように受け入れるか（または受け入れないか）が決まります。 リーダーが行動をモデル化することは強力であり、他の人が望ましい行動をモデル化していることを検証し、望ましい行動をモデル化していない人々をリダイレクトする必要があります。
自分が定めた価値観を実践することは、難しい決断を下すことを意味する場合もあります。 もしあなたの主張する価値観が公平であり、あなたの I ステートメントが「私は全員を平等に扱う」である場合、たとえ彼女が最高の売上と多額のお金をもたらしたとしても、オフィスのいじめっ子を解雇しなければなりません。 本質的には苦痛に思えるかもしれませんが、価値観に沿って難しい決断を下さなければ、従業員はあなたの企業文化を真剣に受け止めることはありません。
4. 毎日、自分の価値ある行動を実践することに全員に責任を持たせる
もうこれ以上、悪い行為を容認しないでください。 パフォーマンスの期待に応えることが報酬や評価に値するのと同様に、望ましい価値のある行動をモデル化することも同様です。
そして、パフォーマンスの期待に応えられない場合にはリダイレクトやコーチングが必要であるのと同様に、望ましい価値ある行動をモデル化すべきではありません。 パフォーマンスと価値の両方について従業員に責任を負わせることで、望ましいパフォーマンスと望ましい価値の頻度が高まります。
これは最も重要なステップです。 危機的な時期であることや、失うわけにはいかない大口顧客が関与していることを理由に、価値を下げることはできません。 もしそうなら、あなたの本当の価値観は公に述べられている価値観とは異なり、あなたの本当の文化は休憩室の銘板に印刷されているものではありません。
リーダーとして、この基準を守るべき最も重要な人物はあなた自身です。 リーダーシップやパフォーマンスの高い人に例外を設けることはできません。 それは会社の価値かそうでないかのどちらかです。
毎日人々に責任を負わせることは、会社の文化がどのように成長し、前向きな職場環境になるかに大きな違いをもたらします。 前向きな職場環境があれば、従業員のパフォーマンスも向上し、職場が優秀な従業員にとってより魅力的な場所になるでしょう。
