決定は、私たちの毎日の管理者の中心にあり、 リーダーシップ活動. いくつかの決定はかなり簡単です。 一連の状況を考慮して、正しいオプションを指示するポリシーがあります。 方向、問題解決、投資を取り巻く選択肢を含む他のものは、プログラムや構造が少なく、一般的に高い利害関係を伴います。
これは、後者のグループです 構造化されていない問題 意思決定者としての能力をテストし、マネージャーとしての究極の成功に影響を与えます。 これらの問題を頻繁に正しく入手すると、あなたは繁栄します。 それらを頻繁に間違え、責任を強化する責任者はあなたを選択する責任者は信仰を失い、大きな決定で信頼できる個人に目を向けます。
感情があなたの決定に不当に影響を与えることを許可することに注意してください
感情 そして、大きくて複雑な決定は混ざりません。 彼らは判断への急ぎの動機付けをするか、私たちのプロセスをクロールまで遅らせます。 私たちがプレッシャーを感じているとき、私たちの論理的な脳は背景にありますが、私たちの灰白質の残りの部分は時間外に働き、ストレスを超えて動く方法を見つけます。
ガイダンス： 状況が感情的にターボチャージされている場合は、ラッシュに抵抗して決定して後退し、問題とオプションを客観的に見る際に助けを得ます。 以下に概説するツールを使用して、オプションと期待を再構成して評価します。
単一のポジティブまたはネガティブ フレームに焦点を当てないでください。
調査によると、肯定的または否定的であると説明されているのと同じ問題に直面した場合、私たちは異なる決定を下すことが示されています。 解決策を探すのは有益です 複雑な問題 フレーミングを調整して複数の角度から撮影します。
ガイダンス： 複数のフレームを使用し、フレームごとに独立した決定を下すように努めてください。 たとえば、競合他社が市場で大胆な新たな動きをした場合、これはあなたの会社にとって大きなマイナスであると認識するかもしれません。 このフレームでは、私もという反応が求められるかもしれません。 代わりに、競合他社がこの新しい分野に注力することを選択しており、他の分野への投資やあなたの動きへの対応が難しくなるであろうことを示すために、問題を再構成してください。 あなたの課題は、競合他社の動きによって明らかにされていない潜在的な機会領域を特定することです。 フレーミングが違いを生みます。
データとの「信頼するが検証する」関係を育む
誰もがデータドリブンな意思決定について話しますが、それをサポートするデータのみに重点を置くことに注意する必要があります。 私たちの立場を無視し、他のデータを無視したり、目の前にある限られたデータから不完全な推論を引き出したりします。 私たち。 そしてもちろん、データの品質と信頼性は常に疑問視されるべきです。
ガイダンス： 目の前のデータを単に描画するのをやめて、次のように尋ねてください。「これを作成するにはどのようなデータが必要ですか?」 決断？" ある意見を支持するか反駁するかに関係なく、問題を明らかにするデータを検索します。 方向。 データの完全性と客観性を評価するために助けを求め、情報を選択的に解釈する可能性を最小限に抑えるために、他の人があなたの推論に異議を唱えるよう奨励してください。
特にグループ設定における意思決定の罠に注意してください
人間が集まる場所ではどこでも、私たちの思考に偏見、歴史、価値観が持ち込まれます。 グループ設定における権力構造や性格の問題により、対話が開かれない可能性があります。 グループは自分たちの解決策に夢中になり、客観的で外部の視点を抑圧する傾向があります。 この理論は、グループはグループ内で最も賢い個人よりも優れた意思決定を下せる必要があることを示唆しています。 しかし、この理想的だが崇高な結果を妨げる複雑な人間の行動も少なくありません。
ガイダンス： 助けを得ます。 客観的な部外者を招待して、グループの会話を監視し、仮定に疑問を投げかけ、潜在的なプロセスの落とし穴を特定してもらいます。 この単純なステップは無視されることが多いですが、低コストであり、あなたとあなたのチームが意思決定の崖から降りるのを防ぐことができる可能性があります。
決定を簡単に覆す傾向に注意してください
学んだ教訓や新たな説得力のある証拠の入手可能性に基づいて決定を調整しながら それは適切だが、あまりに多くの経営者が自信喪失や継続的なロビー活動の犠牲になっている。 その他。 コースを頻繁に変更すると、チームのストレスとフラストレーションが増大します。
ガイダンス： 意思決定ジャーナルを使用して、問題、枠組み、仮定、期待、結果を評価するための時間枠を長文で記録します。 意思決定プロセスに関与する個人にログに署名してもらいます。 決定に同意することを示す文書に署名しなければならないとき、その決定がどれほど強固になるかは驚くべきことです。 そしてもちろん、本当に軌道修正が必要な出来事が発生した場合には、変更管理プロセスが確実に導入されていることを確認してください。
以前の決定から学び、改善を続ける
フィットネス プログラムと同様に、進捗状況と結果を評価し、それに応じて今後の行動を調整することで、意思決定能力を強化します。
ガイダンス： 上記で提案したグループ日誌に加えて、個人の意思決定日誌も付けてください。 定期的にこの日記に戻って、結果と期待を比較することを習慣にしてください。 大きく異なる場合は、仮定を再検討してください。 自分の考え方の欠陥やデータの問題を探します。 時間をかけて、学んだ教訓を振り返りましょう。 次回同様の決定に直面したときに、プロセスをどのように改善するかを書き留めてください。
より良い意思決定ができるようにチームを指導する
私たちはプロジェクトとチームの世界で生き、仕事をしています。有能なマネージャーは、チームが直面する厄介な意思決定に関連した問題を効果的に乗り切る方法を学ぶのを助けることに時間を投資します。
ガイダンス： 上記のレッスンはすべてグループに適用されます。 複数のフレームの使用方法、データのニーズを評価する方法、データの整合性を評価する方法をチームに教えます。 客観的な部外者を巻き込んで罠を回避することを教え、決定や期待を記録するよう要求します。 チームが個々のプロジェクトの期間を超えて存在する場合は、長期にわたる意思決定の有効性を評価し、測定可能な範囲で強化する責任をチームに負わせます。
現時点での結論:
決断は行動に命を吹き込み、経営学の第一人者、故ピーター・ドラッカーは次のように示唆しました。 「現在の行動が未来を創造する唯一の方法です。」 私の経験では、意思決定の有効性の強化に意図的に取り組むマネージャーは成功します。 彼らは行動を開始する大きな決断を下すだけでなく、打率を上げて上司に好印象を与え、さらなる責任を獲得します。 決断を急ぐのはやめ、意図的なプロセスを導入して、より効果的な意思決定を行い、時間の経過とともに効果を強化してください。
