アジャイル、機敏、復元力は、会社で将来的に採用、維持、育成したい人材を表す言葉です。 彼らは例示します 組織文化 それは、市場、顧客、製品、配信システム、サービスが急速に変化する時代でも成功します。
これらの言葉は、自分のキャリアと、組織の競争力と成功への貢献を大切にしているかどうかを定義するものでもあります。
しかし、アジャイルな組織とは何でしょうか? そして、機敏な企業の構築を支援する人事部門の責任は何でしょうか?
アジャイル組織とは何ですか?
アジャイルな組織、つまり変化に対応できる組織、変化する状況に迅速に適応できる組織です。 何でも準備ができています。 変化する顧客の要求に瞬時に対応できます。 機敏な組織は迅速に革新し、製品とサービスを新しい顧客のニーズに合わせて即座に調整します。
この変化能力は、いかなる構造も必要ないという意味ではありません。逆に、機敏なビジネスは安定している必要があります。 Harvard Business Review は、機敏な労働力は、特に大きな混乱の時期には、鋭い集中力を発揮する必要があると説明しています。 リーダーは最優先事項を設定して教え、会社がそれに集中できるようにしなければなりません。集中力がなければ、変化は混乱を引き起こす可能性があります。
景気低迷により、企業は機敏な対応を余儀なくされ、適応するか事業を停止する必要がありました。 企業がどのように変化への準備を整えているかを示す例をいくつか紹介します。
ビジネスにおけるアジリティの例
現在進行中の公衆衛生と経済危機の前向きな側面の 1 つは、企業がこの状況に立ち上がったことです。 多くのアルコール蒸留所が、ほぼ一夜にして飲料用アルコールの製造から手指消毒剤の製造に切り替えました。 これが行動における真の機敏性です。 彼らは工場を閉鎖せず、何か月もかけて新たな事業計画を策定した。 彼らは、これが良い決断かどうかを評価してくれるコンサルタントを雇いませんでした。 彼らは「手の消毒剤が必要だ」と言い、すぐに切り替えました。
自動車メーカーは人工呼吸器の製造に参入したが、おそらく蒸留所よりも困難な課題を抱えていただろう。
車を製造していた時代に人工呼吸器を製造することは、アルコールから消毒剤に切り替えることよりも重要なパラダイムシフトです。 これは、意欲は機敏性の要件の一部にすぎないことを示唆しています。
ハーバード大学の論文に戻ると、著者らは機敏性を求める組織に重点を置いていることに注目してください。 アルコールの種類の変更は機敏であり、アルコール蒸留所は業務を大幅に変更することなく集中力を維持できます。 しかし、自動車から人工呼吸器に切り替えるには、機敏性が求められるだけでなく、焦点を完全に変える必要があり、実行するのははるかに困難です。
ほとんどの場合、アジャイルな企業は製品ラインを迅速に切り替える必要はありませんが、 変化する能力が重要です. Blockbuster に対する Netflix の台頭は、俊敏性がビジネスを生み出した一方で、変化への意欲の欠如が別のビジネスを破壊した例です。 Netflix は、顧客が嫌がる遅延料金を認識し、その問題を解決するモデルを考案しました。 ブロックバスター社は、Netflix が市場をしっかりと掌握するまで、それが問題であることさえ知りませんでした。 彼らは十分に迅速に対応できませんでした。
人々を情報や顧客から分離し、知識に基づいた意思決定を行う能力は、アジャイルな未来では機能しません。 また、1 つの仕事をこなし、限られた決定を下し、リスクを冒さず、それぞれの課題を上司に渡したいと思う人もいません。
マネージャーとして、状況にもっと緊密に取り組んでいる誰かが下せるであろう決断を下すたびに、その人の成長の機会を奪うことになります。 結果として邪魔してしまう 従業員のエンパワーメント.
アジャイルな環境では、方向性と焦点はリーダーによって提供されます。 組織の戦略的ビジョンを推進し、伝達する 職場全体で、毎日、継続的に、そして継続的に。 人々はこのビジョンを内面化し、自分の可能性と達成を最大化するために仕事を遂行します。
人事における俊敏性
あなたのビジネスは機敏ですか? そうでない場合、人事部は会社が機敏な状態に達するのをどのように支援できるでしょうか? 人事部 部門は実行しなければならない多くのサービスを提供しています雇用、書類作成、報告、従業員の育成など、企業のニーズの変化に合わせて機敏な人事機能が適応します。
もちろん、アジャイルであるということは、単に適切な用語を使用することだけではありません。 人事マネージャーは責任とコラボレーションについて話すことができます。 しかし、調整を行ってチームと協力して真の変革を生み出すことができない場合、真に柔軟で変化主導型の組織を育成することはできません。
簡単な例としては、紙の文書からオンラインのフォームへの切り替えが挙げられます。 人事部は依然として、従業員に給与を支払い、正確な記録を保管し、政府の要求を満たすために書類を収集する必要があります 義務はありますが、機敏な部門では、会社としての事務処理、ポリシー、手順のやり方が変わります。 進化する。
HR が他の部門のアジャイル化をどのように支援できるか
機敏で機敏で回復力のある人材の採用と育成に対する人事部門の貢献は非常に重要です。 人事部は実際に、俊敏性に貢献し、プロセス内の他の部門に利益をもたらすいくつかの組織システムを設計または管理できます。 これらには次のものが含まれます。
- 多様性があり、回復力があり、機敏な人材を見極めるための選考、テスト、採用基準を作成する
- を重視したオリエンテーションを提供する 役割のビジョンと俊敏性に対する期待
- リーダーがビジョンを伝えるのを支援および指導し、障壁を取り除く作業環境を設計します。 階層制御を重視しない、エンパワーメントを重視し、人々を顧客やサプライヤーと直接接触させます。
- 組織のニーズに合わせて定期的に変更される柔軟な職務記述書の作成
- 使用を検討してください ジョブプランアプローチ、そのため、従業員は従業員の監視を担当します。 中核となる職務と目標
- 問題を解決したり新たな機会にアプローチしたりする、部門を超えた仮想チームで働く機会を人々に提供する
- 多様な発想、個人の能力を伸ばす研修・教育、読書が当たり前となる環境づくり
- 人々に自分の結果に対する責任を課し、達成された目標と未達成の目標の結果が確実に生じるようにする
- 意思決定を下位、組織全体、組織全体に押し上げることで、人々が行動を起こす前に決定を待たないようにする
- 継続的な毎日のフィードバックを提供するフィードバック システムを設計し、人々が自分の調子を常に把握できるようにする
- 時間を投資して、コンピテンシーに基づいて、個別に計画および交渉され、結果に基づいたパフォーマンス フィードバック システムを作成します。
- 従来の業績評価を廃止する
- 組織に広範囲に影響を与える成果を上げた人に報酬を与える
- 勤続年数や年功序列ではなく、成果と影響力に報酬を与える
- 少なくとも四半期ごとに報酬を与える
- 利益の分配を検討する
- ベーシング 貢献と影響に関するプロモーション
- 賢明なリスクテイクとオープンなディスカッション、さらには多様なアイデアや視点をめぐる衝突を奨励する
- 人間関係を維持するために集団思考を避ける
- コーチング マネージャーは自らの人事問題に対処する解決を人事に任せるのではなく、
- 人事はマネージャーの能力を構築し、ひいては組織全体の能力を構築します
このような労働力と労働環境の構築を支援する人事マネージャーの報酬は計り知れません。 これらは組織の収益に直接影響を及ぼし、期待できるものです。 全体的な戦略的ビジョンに影響を与える. ライン機能を管理する人材と同等に評価されます。
結論
今日の急速に変化する市場に遅れをとらないためには、機敏性が不可欠です。 ビジネスが変化に対応できるように懸命に取り組むことで、会社、従業員、顧客に報酬がもたらされます。 変化が良いことなのかどうか疑問に思ったら、ビデオ ストアで映画をレンタルする場合と比較して、現在 Netflix の視聴にどのくらいの時間を費やしているかを考えてください。 その考えだけで、世界と同じようにあなたも変化するはずです。
