「組織再編」は、通常皮肉な反応を呼び起こし、ディルバートの漫画のページを占めるほどのビジネステーマの 1 つです。 組織再編は多くの場合、組織設計プロセスの結果であり、 組織図、思慮深いリーダーシップではありません。
マネージャーがリストラする理由
部門や会社のリーダーが組織再編を決断する理由はたくさんあります。 最も一般的なものには次のようなものがあります。
- 重要人物が去った：それは空白を残し、既存の構造に疑問を投げかける機会を生み出します。 マネジメントの教科書に書かれていることとは対照的に、組織図は通常、「役職」ではなく個人を中心に構築されます。 多くの場合、重要人物が去ってもそのポジションは残るべきです。
- 問題があります: これらには非効率性が含まれます。 タレント 不一致、役割の重複、ワークロードの不均衡、その他の運用上の問題。 仕事が進まない、あるいはうまく進まない。
- 新たなチャンスを掴むために必要なこと: 例としては、新しい市場、製品、またはサービスが挙げられますが、現在の構造は新しいビジネス目標をサポートするように設計されていません。
これらはすべて正当な理由ですが、組織再編は可能な選択肢の 1 つにすぎません。 多くの場合、同じ目的を達成するために、より混乱の少ない方法があります。 ただし、再構築が必要であると判断した場合は、プロセスを慎重に処理することが重要です。
組織再編には誰が関与すべきか?
部門のリーダーだけが関与している場合、機会が失われます。 重要な入力 そして賛同。 一方で、会社全体が含まれる場合、変革が遅すぎる可能性があり、利己的な利益が邪魔をする可能性があります。 リーダーと信頼できるアドバイザーからなる小規模なチームを含めて、妥協点を見つけるのが最善です。 これらは通常、私利私欲を脇に置くほど新しい会社での自分の立場に十分な自信を持っている個人です。
組織変革のプロセス
組織再編がどのように進行するかについて完璧な科学はありませんが、いくつかのヒントを以下に示します。
- 戦略から始める:組織やチームがどこに向かっているのかを知ることが重要です。 たとえば、何が重要で、何がそうではないのか、具体的な目標は何でしょうか? これは当然のことのように思えますが、見落とされがちなステップです。 戦略に苦戦している場合は、次の方法を学びましょう。 一つ作る 組織図を再構築する前に。 構造は常に戦略に従うことを忘れないでください。
- 自分の基準を立てる:解決しようとしている問題と探している機会をリストアップします。 次に、優先度に応じてそれぞれを高、中、または低に評価します。 これは、構造設計の代替案を評価し、成功を測定するために使用する基準になります。
- 代替設計案の開発と評価: 多くのチームは 1 つのアイデアに夢中になり、そのアイデアを正当化するか完璧にすることにすべての時間を費やします。 代わりに、3 つまたは 4 つのアイデアを考え出し、基準に照らしてそれらをランク付けします。 完璧なオプションなど存在しないことを忘れないでください。 トレードオフとリスクは常に存在します。 最適なものを選択し、リスクを軽減するための行動計画を立てるだけです。
- シナリオを使用して最終設計をテストする:新しい構造内でさまざまなビジネス プロセスがどのように機能するかを話し合い、設計のテストに時間を費やします。 こうした「もしも」の議論は、構造を微調整し、役割を明確にするのに役立ちます。
コミュニケーションとチームの関与の価値
どこの組織にも言えることですが、 変化、良好なコミュニケーションが重要です。 また、良好なコミュニケーションとは、変更について一方的に発表するだけではありません。
「何を」と「なぜ」を共有するだけでなく、選択しなかった選択肢とその理由を説明すると、従業員を含む利害関係者が賛同してくれる可能性が高くなります。 完璧な選択肢が 1 つあるわけではないことと、計画の潜在的な欠点を認識していることを関係者に伝えてください。 この種の率直さ、オープンな対話、誠実さは、変化のためのアイデアを完璧な解決策として「売り込もう」とするよりも効果的です。
人々がそれを理解したり、すぐに同意したりすることを期待しないでください。 おそらく、最初はそうしなかったでしょう。 人々を知的な大人として扱うなら、あなたが示した敬意は、利害関係者のサポートとともに返ってくるでしょう。
必要な人々とコミュニケーションをとったら、恥ずかしがらずに助けを求めてください。 自分が作成に協力したものを人々がサポートするのは人間の性質であり、あなたのチームには 新しい組織構造を構築する機会があれば、彼らは、 変化。 これは、新しい構造を微調整するための貴重な意見を得るもう 1 つの機会です。
リストラは常に破壊的であり、課題とリスクを伴います。 決して軽視すべきではなく、いかなる変更も常に少なくとも 5 年間の保存期間を持たせる必要があります。 これらのガイドラインに従えば、混乱や不安を最小限に抑え、目的を達成できる可能性が高くなります。
