継続的改善計画は、継続的な見直しを通じて製品、サービス、またはプロセスに段階的かつ継続的な改善をもたらすように設計された一連の活動です。測定、そしてアクション。 シューハート サイクル (Plan-Do-Check-Act の略で、デルミング サイクルまたは PDCA とも呼ばれます)、または Kaizen と呼ばれるアプローチは、継続的な改善をサポートするために使用される 2 つの最もよく知られたフレームワークです。 改善。
継続的な改善は、シックス シグマ、ISO、ボールドリッジなど、すべての主要な品質フレームワークと方法論にとって重要な要素です。
なぜ継続的な改善を行うのか?
継続的な改善に取り組む組織は、製品の品質を強化し、顧客満足度を向上させ、製品の品質を向上させるためのこれらの活動の重要性を認識しています。 効率、生産性、利益. このプログラムを導入するということは、会社の業務が完璧に達することは決してないとしても、常に昨日よりも良くなる可能性があるということを暗黙のうちに認めることになります。
4 つの異なる業界でのアプリケーション
さまざまな業界のアプリケーションには次のようなものがあります。
- プロセス重視の産業: プロセス集約型の産業やアプリケーションでは、継続的改善プログラムにより、個人やグループが非効率やボトルネックを特定できるようになります。 これにより、人々はプロセスを合理化し、時間、労力、無駄を最小限に抑える機会が得られます。 トヨタ生産システム (リーン手法として知られる) とそのカイゼンの使用には、継続的な改善が不可欠です。
- ハードウェア製品のアプリケーション: ハードウェア製品中心のアプリケーションでは、顧客のフィードバックに基づいた継続的な改善プログラムにより、メーカーは製品の品質を向上させることができます。 製品を開発し、後続製品の製品機能を強化し、製造プロセスを合理化する機会を特定し、結果としてコストを削減します。 費用がかかります。
- サービス業: サービス中心の産業では、サービス提供の効率を向上させ、品質を強化するために継続的な改善が実施されます。 ケータリング事業から洗車事業に至るまで、これらの企業は定期的に顧客満足度を測定し、成果を向上させる機会を特定するために活動を観察する必要があります。
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ソフトウェア会社: ウォーターフォールやアジャイルのアプローチを含む多くのソフトウェア開発活動や方法論には、継続的な改善の理論と実践が不可欠です。 ウォーターフォールでは、詳細な仕様に従って製品が開発され、完成したアプリケーションのバグがテストされます。 時間の経過とともにバグの数が減少することを期待して、バグが修復され、新しいリリースがテストされます。 アジャイル手法では、より短い開発サイクルが組み込まれ、継続的な顧客フィードバックが提供され、その後のリリースでは機能、品質、パフォーマンスの点で改善されます。
シューハートサイクル
シューハート サイクルは、始まりも終わりもない円を描きます。これは、継続的な改善が決して止まることのないプロセスであることを意味します。
PDCAサイクルを簡単に説明すると以下のようになります。
- プラン: 機会を特定し、改善計画を作成します。
- する: 結果を簡単に観察および測定できる小規模なスケールで変更をテストします。
- チェック: テストの結果を評価し、学んだ教訓を要約します。
- 活動: テストが成功した場合は、少し大規模に変更を実装し、結果を監視します。
プロセスはサイクルであることを忘れないでください。 テストが失敗した場合は、プロセス全体を繰り返します。 うまくいった場合は、結果を監視し、さらなる改善を促進するための新しい計画を再度開始します。 継続的な改善の作業に終わりはありません。
カイゼン
カイゼンは「より良い方向への変化」を表す日本語です。 カイゼンは、たとえ段階的であっても、すべてを改善できるという視点をサポートします。 時間をかけて継続的に段階的に改善することは望ましいものとみなされ、改善につながる可能性があります。 品質の向上、コストの削減、作業プロセスの簡素化、無駄の削減、顧客満足度の向上、 利益。 カイゼンは、より広範なトヨタ生産システムの重要な部分です。
継続的な改善は生き方です
遅れてきたクオリティの達人W。 エドワーズ・デミング氏は、マネージャーと組織は目的を一貫し、継続的かつ継続的な改善に深く永続的に献身的に取り組む必要があると述べました。 顧客を満足させる、競争に勝ち、雇用を維持します。 デミング氏が重視したのは、一時的または臨時的なものではなく、継続的な改善を確実に文化に根付かせることにありました。 彼は経営者が近視眼的で間違った対策に焦点を当てているとしばしば批判した。 対照的に、デミングは経営者に対し、継続的改善の有意義な手段に焦点を当てて長期的な投資を行うよう奨励しました。
継続的な改善に優れた組織は、それを自社の価値観に組み込み、採用や研修に反映させています。 従業員にもそれを取り入れています 評価 そして補償制度。 従業員は継続的な改善のプロセスに投資しているため、これらの企業に対してより大きなオーナーシップを持っています。 この仕事に優れた企業を訪問すると、文化のあらゆる側面に継続的な改良の兆候が見られるでしょう。 継続的な改善は生き方であり、一過性の流行や短期的な解決策ではありません。
