Darbuotojai daro klaidų. Kartais taip yra todėl jiems nėra aišku, ką jų vadovai nori, kad jie darytų, o kartais gali būti, kad jie sąmoningai pasirenka neteisingai. Atsiradus tokioms situacijoms, vadovas dažnai turi imtis taisomųjų veiksmų – tai yra, jis imasi žingsnio, kad pakeistų darbuotojo elgesį.
Korekciniai veiksmai yra prevenciniai veiksmai, kaip dvi galimybės paveikti ir pakeisti (ir, tikiuosi, pagerinti) darbuotojų veiklą. Prevenciniai veiksmai atliekami prieš darbuotojui ar komandai padarant klaidą, o taisomieji veiksmai atliekami vėliau. Štai ką reikia žinoti apie pastarąjį veiksmą, kurį galite atlikti vadovaudamiesi vienu iš dviejų toliau pateiktų modelių.
8D koreguojamųjų veiksmų modelis
Yra daug būdų, kaip atlikti taisomuosius veiksmus, ir vienas iš jų vadinamas 8D modeliu. D reiškia discipliną – ne baudžiamąją bausmę, o studijų ar įtakos sritį. Šis modelis populiarus kokybės užtikrinimo srityse ir padeda užtikrinti, kad visa komanda supras problemą ir pateiks atsakymą. 8D yra tokie:
- D0: planas- Suplanuokite, kaip išspręsti pradinę problemą, ir nustatykite reikalingą laiką, žmones ir išteklius
- D1: Naudokite komandą— Pasirinkite komandą, turinčią įvairių įgūdžių ir žinių apie produktą / procesą.
- D2: Apibrėžkite ir apibūdinkite problemą– Nustatykite apimtį apibrėždami kiekybiškai įvertinamus problemos elementus, pvz., kas, ką, kur, kada, kodėl, kaip ir kiek.
- D3: Parengti ir vykdyti tarpinį izoliavimo planą– Apsaugokite klientus įdiegdami laikiną problemos sprendimo būdą.
- D4: nustatykite, nustatykite ir patikrinkite pagrindines priežastis— Naudokite kokybiškas priemones, įskaitant priežasčių ir pasekmių diagramas ir 5 Kodėl nustatyti visas tinkamas priežastis, galinčias paaiškinti, kodėl kilo problema.
- D5: pasirinkite ir patikrinkite nuolatinius pataisymus– Pasirinkite nuolatinį, sisteminį sprendimą, kuris pašalintų pagrindinę priežastį.
- D6: įgyvendinti ir patvirtinti taisomuosius veiksmus-Įgyvendinkite geriausius taisomuosius veiksmus, tada patikrinkite ir patvirtinkite, kad šie veiksmai pagerėjo.
- D7: Imkitės prevencinių priemonių– Pažiūrėkite į trūkumus ir pakeiskite praktiką, valdymo ir veiklos sistemas bei procedūras, kad išspręstumėte galimas problemas.
- D8: Sveikiname savo komandą– Pripažinkite savo komandos pastangas oficialiai padėkodami ir demonstruodami, pavyzdžiui, renginius ar premijas.
Bet kuri grupė gali imtis šių veiksmų. Sprendžiant problemą kaip komandai, o ne priklijuojant viską vienam asmeniui, gali labai pasikeisti darbuotojų požiūris į tokį procesą. Žinoma, tokio tipo formalus procesas nėra būtinas paprastiems pataisymams, tačiau naudojant šį formalų modelį, galite nustatyti priežastis ir padaryti pataisymą nuolatiniu.
Pavyzdžiui, tarkime, kad turite galines duris, kurias Džeinė palieka atidarytas, kai turėtų jas uždaryti. Tai gali būti paprastas atvejis: „Ei, Džeine, būtinai uždaryk duris, kai įeini“, ir problema išspręsta. Bet jei pažvelgsite į tai, kad problema yra durys, o ne Jane, galite kreiptis į ją naudodami šį modelį.
Kokia yra atvirų durų priežastis? Ar sunku uždaryti? Ar Džeinė dažnai neša sunkius daiktus pro duris ir turi jas atremti, kad įliptų ir išliptų? Jūsų pagrindinės priežasties analizė padės nustatyti tinkamą problemą ir sukurti ilgalaikį sprendimą.
Atsiliepimų modelis
Atsiliepimai yra standartinis metodas, leidžiantis pastebėti taisomuosius veiksmus. Kaip ir aukščiau pateiktame pavyzdyje, duodamas Džeinei atsiliepimą apie duris galėtų išspręsti problemą. „Džeina, man reikia, kad uždarytum duris, nes gale turime daug brangių gaminių, o žmonės gali lengvai patekti į vidų, sukeldami mums pavojų“.
Šis modelis dažnai pradeda savo kelią progresyvią drausmę ir darbuotojų veiklos gerinimą. Daroma prielaida, kad grįžtamąjį ryšį gaunantis asmuo tiesiog nežino geriau, o kai paaiškinsite, darbuotojas pakeis savo elgesį.
„Harvard Business Review“ mokslininkai Marcusas Buckinghamas ir Ashley Goodall ginčija tokio tipo taisomuosius veiksmus ir siūlo sutelkti dėmesį į ką darbuotojas daro gerai vietoj to, ką jie daro ne taip. Tai yra ne grįžtamojo ryšio sumuštinio modelis, kur pirmiausia pagiri, paskui kritikuoji, o baigi pagyrimu. Tai kitoks informacijos pateikimo būdas. Štai keletas Buckingham ir Goodall pavyzdžių:
| VIETOJ | BANDYTI |
| Ar galiu pateikti atsiliepimų? | Štai mano reakcija. |
| Šaunuolis! | Štai trys dalykai, kurie man tikrai tiko. Kas sukosi tavo galvoje, kai juos darei? |
| Štai ką turėtumėte padaryti. | Štai ką aš daryčiau. |
| Štai kur reikia tobulėti. | Štai kas man labiausiai tiko, ir štai kodėl. |
| Tai tikrai nepasiteisino. | Kai padarei x, Aš pajaučiau y arba aš to nesupratau. |
| Turite tobulinti savo bendravimo įgūdžius. | Štai kur tu pradėjai mane prarasti. |
| Reikia labiau reaguoti. | Kai nieko negirdžiu, nerimauju, kad nesame tame pačiame puslapyje. |
| Jums trūksta strateginio mąstymo. | Man sunku suprasti jūsų planą. |
| Jūs turėtumėte padaryti x [atsakant į prašymą patarimo]. | Kaip manote, su kuo susiduriate ir ką padarėte praeityje, kas pavyko panašioje situacijoje? |
Tyrėjai daugiausia dėmesio skiria teiginiams „aš“, o ne „tu“, pvz., „Štai ką aš daryčiau“, o ne „Štai ką turėtumėte daryti“. Bekingemas ir Goodall teigia, kad kadangi jūs iš tikrųjų nežinote, kas vyksta kito žmogaus galvoje, nėra prasmės liepti jiems galvoti kitaip.
Esmė
Vadovas negali tikėtis, kad darbuotojai pakeis savo būdus tik pasakydami, ką jie daro neteisingai. Jūsų versle reikia imtis korekcinių veiksmų. Nepriklausomai nuo pasirinkto metodo, svarbu, kad atsakingi asmenys kreiptųsi į blogą ar žalingą elgesį.
Darbuotojai turi žinoti savo ribas ir žinoti, kur jiems reikia tobulėti. Vadovo pareiga yra aiškiai perteikti šią informaciją. Priešingu atveju žmonės gali nusivilti o moralė savo ruožtu gali nukentėti.
