In de academische wereld zijn er veel verschillende leiderschapsstijlen. Het kan een uitdaging zijn om te beslissen welke u wilt gebruiken voor uw persoonlijkheid, branche, ervaring of type werknemers. Een theorie die in meerdere situaties kan werken, is de Leadership Continuum Theory, ontwikkeld door Robert Tannenbaum en Warren Schmidt in 1958.
Er zijn vier managementstijlen die traditioneel door deze theorie worden gedefinieerd. Er is er in de loop van de tijd een toegevoegd (Delegate) met verdere interpretatie van de ideeën. Deze stijlen zijn Tell, Sell, Consult en Join en Delegate.
Een andere theorie is de Situational Leadership Theory, ontwikkeld door Paul Hersey en Kenneth Blanchard in 1969. Deze benadering wordt over het algemeen geïnterpreteerd (of modern geïnterpreteerd) om vier basisstijlen te hebben waaruit een leider kan kiezen, rekening houdend met de volwassenheidsniveaus van de werknemer. Deze benadering definieert Regie, Coaching, Ondersteunen en Delegeren als vier situationele managementstijlen.
Leiderschapscontinuümmodel
Uw stijl van leidinggeven is situationeel, afhankelijk van verschillende factoren. De stijl van leidinggeven die u op een bepaald moment kiest, hangt af van deze factoren:
- De ervaring, anciënniteit en levensduur van de betrokken werknemer
- Uw vertrouwensniveau bij de betrokken medewerkers
- Uw relatie met de werknemers die verantwoordelijk zijn voor het werk
- Praktijkvoorbeelden van de afdeling of organisatie waarin u werkt
- De heersende cultuur van uw organisatie en of u daarin past
- Personeelsbeleid en -procedures gepubliceerd door de afdeling Human Resources
- Uw eigen ervaring en comfortniveau bij het toepassen van verschillende managementstijlen op verschillende projecten en in andere omgevingen
Dit model biedt een lineaire benadering voor management en betrokkenheid van de werknemers, waaronder een toenemende rol voor werknemers en een afnemende rol voor managers in het besluitvormingsproces. De theorie is dat je je stijl kunt aanpassen aan de factoren in je personeelsbestand en werk.
De Tell-stijl
De Tell-stijl staat voor top-down, dictatoriale besluitvorming met weinig inbreng van werknemers. Dit is hoe traditionele hiërarchische organisaties medewerkers aansturen.
Net als bij de autocratische stijl van leidinggeven, neemt de manager de beslissing en vertelt hij de werknemers wat ze gaan doen. De Tell-stijl is een handige managementstijl wanneer er weinig ruimte is voor inbreng van medewerkers of wanneer nieuwe medewerkers training krijgen.
Tell wordt minder vaak gebruikt in de snel veranderende werkomgeving van hedendaagse kantoren. Technologie en de beschikbaarheid van informatie in organisaties hebben de machtsverhoudingen veranderd die de besluitvorming van het management bevorderden.
De verkoopstijl
Bij de verkoopstijl van leiderschap, vergelijkbaar met de overtuigende leiderschapsstijl, heeft de manager de beslissing genomen en probeert vervolgens de medewerkers ervan te overtuigen dat de beslissing juist is.
De managementstijl Verkoop wordt gebruikt wanneer inzet en ondersteuning van medewerkers nodig zijn, maar de beslissing niet openstaat voor invloed van medewerkers. Medewerkers kunnen mogelijk invloed uitoefenen op de uitvoering van de beslissing.
De consultstijl
De Consultmanagement-stijl is wanneer de manager de medewerker om input vraagt bij een beslissing, maar de autoriteit behoudt om de uiteindelijke beslissing te nemen. De sleutel tot het succesvol gebruiken van de consult-managementstijl is om werknemers te informeren dat hun inbreng nodig is en dat de manager de uiteindelijke beslissing zal nemen.
Als u ervoor kiest om werknemersinput te vragen bij het nemen van een beslissing, leg dan de redenering voor uw beslissing uit wanneer u deze neemt, als er tijd is. Hierdoor weten ze dat hun inbreng waardevol was en of deze de beslissing heeft beïnvloed of niet.
De inbreng van werknemers moet als waardevol worden behandeld wanneer daarom wordt gevraagd. Als ze continu om input worden gevraagd, maar die nooit zien gebruiken, zullen ze stoppen met het geven van constructieve input.
De Join-stijl
Bij de Join-managementstijl nodigt de manager medewerkers uit om samen met hen de beslissing te nemen. De manager beschouwt hun stem als gelijkwaardig aan de werknemers in het besluitvormingsproces. Je zit samen rond dezelfde tafel en elke stem is cruciaal in de beslissing.
De managementstijl Join is handig wanneer de manager echt overeenstemming en commitment opbouwt rond een beslissing. De manager moet ook bereid zijn zijn invloed gelijk te houden aan de mate van invloed die andere medewerkers die input leveren uitoefenen. De join-managementstijl kan nuttig zijn wanneer een manager bereid is om autoriteit te delen.
Zodra u de join-managementstijl gebruikt, moet u zich ervan bewust zijn dat uw team dit gaat verwachten. Dit hoeft niet per se een slechte ontwikkeling te zijn, zolang je maar doorgeeft dat je de leider bent en geen groepssessie nodig hebt om beslissingen te nemen.
De delegatiestijl
Hoewel het geen onderdeel is van het traditionele continuüm van leiderschap, bevindt delegatie zich uiterst rechts op het continuüm waar de manager de beslissing overdraagt aan de groep. De sleutel naar succesvolle delegatie is om een kritiek pad te delen met de medewerkers met aangewezen punten waarop u feedback en updates van de medewerkers nodig heeft.
Bouw altijd deze kritieke pad-feedbacklus en een tijdlijn in het proces in.
Om de delegatie tot een succes te maken, moet de manager ook elk 'vooropgesteld beeld' dat hij heeft van de verwachte uitkomst van het proces, delen. Naarmate uw teamleden vorderingen maken in vaardigheid en competentie, kunt u naar verschillende leiderschapsstijlen overstappen, afhankelijk van de situatie en projecten.
Situationeel Leiderschapsmodel
Het situationeel leiderschapsmodel komt overeen met verschillende leiderschapsstijlen met verschillende volwassenheidsniveaus van medewerkers en banen. Over het algemeen zijn er vier soorten werknemersfasen.
De regiefase
Regisseren is meestal voorbehouden aan nieuwere werknemers of degenen die het misschien niet hebben kennis, vaardigheden, capaciteiten (KSA's), en rijden voor het werk.
De coachingsfase
In de coachingsfase hebben de werknemers de noodzakelijke basisvaardigheden voor het werk ontwikkeld, maar hebben ze nog ruimte om zich te ontwikkelen tot volledig productieve werknemers.
De ondersteunende fase
Nadat een medewerker of groep voldoende gecoacht is om productief te zijn, komt de Ondersteunende fase in. In deze fase kunnen sommige medewerkers wel of niet gedreven zijn om uit te blinken of de KSA's te hebben. Ze hebben misschien nog steeds extra motivatie en ondersteuning nodig om naar de algemene doelen toe te werken.
De delegatiefase
Zodra de groep een staat heeft bereikt waarin ze volledig toegewijd en competent zijn, bevinden ze zich in de delegatiefase van dit model. Ze kunnen instructies ontvangen en zelfstandig taken uitvoeren, waardoor een omgeving ontstaat waarin de leider zich vrijer kan concentreren op strategie en teamverzorging.
Wanneer werknemers of teamleden van de ene fase naar de andere overgaan, kan de leider zijn leiderschapsstijl aanpassen aan elke fase. Het gewenste resultaat zou zijn dat alle teamleden de delegatiefase bereiken. Dit bevrijdt niet alleen de leider enigszins, maar het geeft werknemers ook een gevoel van bijdrage, waarde en respect.
