‘Reorganisatie’ is een van die zakelijke onderwerpen die doorgaans een cynische reactie oproepen en pagina’s vol Dilbert-cartoons kunnen vullen. Deze sceptische reactie is helaas vaak terecht, omdat reorganisaties vaak het resultaat zijn van een organisatorisch ontwerpproces dat begon en eindigde met een organisatieschemaen niet doordacht leiderschap.
Redenen waarom managers herstructureren
Er zijn veel redenen waarom afdelings- of bedrijfsleiders besluiten te herstructureren. Enkele van de meest voorkomende zijn:
- Er is een sleutelfiguur vertrokken: Het laat een leegte achter en creëert een kans om de bestaande structuur in vraag te stellen. In tegenstelling tot wat managementboeken je vertellen, zijn organigrammen meestal opgebouwd rond individuen, niet rond ‘posities’. Wanneer een sleutelpersoon vertrekt, moet de functie vaak behouden blijven.
- Er zijn problemen: Deze omvatten inefficiëntie, talent mismatches, overlappende rollen, onevenwichtigheden in de werklast en andere operationele problemen. Het werk wordt niet gedaan, of het wordt niet goed gedaan.
- Het is nodig om een nieuwe kans te grijpen: Een voorbeeld zou een nieuwe markt, product of dienst zijn, en uw huidige structuur was gewoon niet ontworpen om uw nieuwe bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen.
Hoewel dit allemaal goede redenen zijn, moet reorganisatie slechts als één mogelijke optie worden beschouwd. Er zijn vaak minder disruptieve manieren om dezelfde doelstellingen te bereiken. Als u echter vindt dat een herstructurering noodzakelijk is, is het belangrijk om het proces zorgvuldig af te handelen.
Wie moet betrokken worden bij de reorganisatie?
Als alleen de leider van de afdeling erbij betrokken is, is dat een gemiste kans kritische inbreng en inkopen. Aan de andere kant, als het hele bedrijf erbij betrokken wordt, kan de transformatie te traag verlopen en kunnen eigenbelangen in de weg staan. Het is het beste om een middenweg te vinden door er een leider en een klein team van vertrouwde adviseurs bij te betrekken. Dit zijn doorgaans de personen die voldoende vertrouwen hebben in hun positie bij het nieuwe bedrijf om hun eigenbelang opzij te zetten.
Het proces van organisatieverandering
Hoewel er geen perfecte wetenschap bestaat over hoe reorganisaties zich ontvouwen, zijn hier enkele tips:
- Begin met een strategie:Het is van cruciaal belang om te weten waar de organisatie of het team naartoe gaat. Wat is bijvoorbeeld belangrijk, wat niet, en wat zijn de specifieke doelen? Hoewel dit voor de hand liggend klinkt, wordt het vaak over het hoofd gezien. Als je worstelt met strategie, leer dan hoe je dat kunt doen creëer er een voordat u het organigram herstructureert. Vergeet niet dat structuur altijd de strategie volgt.
- Ontwikkel uw criteria:Maak een lijst van de problemen die u probeert op te lossen en de kansen die u zoekt. Geef ze vervolgens een hoog, gemiddeld of laag cijfer, afhankelijk van de prioriteit. Het worden de criteria die u zult gebruiken om structurele ontwerpalternatieven te evalueren en uw succes te meten.
- Ontwerpalternatieven ontwikkelen en evalueren:Veel teams worden verliefd op één idee en besteden vervolgens al hun tijd aan het rechtvaardigen of perfectioneren van het idee. Bedenk in plaats daarvan drie of vier ideeën en rangschik deze op basis van uw criteria. Vergeet niet dat geen enkele optie ooit perfect is. Er zijn altijd afwegingen en risico's. Selecteer gewoon de beste en bedenk een actieplan om de risico's te beperken.
- Test het definitieve ontwerp met scenario's:Besteed tijd aan het testen van het ontwerp door te bespreken hoe verschillende bedrijfsprocessen binnen de nieuwe structuur zouden werken. Deze 'wat als'-discussies helpen de structuur te verfijnen en de rollen te verduidelijken.
De waarde van communicatie en teambetrokkenheid
Zoals dat bij elke organisatie het geval is wijziging, goede communicatie is van cruciaal belang. En goede communicatie betekent niet alleen maar een eenrichtingsaankondiging over de verandering.
Belanghebbenden, waaronder werknemers, zullen eerder geneigd zijn om mee te doen als u niet alleen het 'wat' en 'waarom' deelt, maar ook uitlegt over de alternatieven waar u niet voor hebt gekozen en waarom. Laat belanghebbenden weten dat u zich realiseert dat er niet één perfecte keuze bestaat en erken de mogelijke nadelen van uw plan. Dit soort openhartigheid, open dialoog en authenticiteit presteert beter dan proberen uw ideeën voor verandering te ‘verkopen’ als de perfecte oplossing.
Verwacht niet dat mensen het begrijpen of er meteen in geloven; De kans is groot dat je dat in eerste instantie niet deed. Als je mensen als intelligente volwassenen behandelt, krijg je het respect dat je toont terug, samen met de steun van belanghebbenden.
Als u eenmaal met de benodigde mensen heeft gecommuniceerd, aarzel dan niet om hun hulp te vragen. Het ligt in de menselijke natuur dat mensen steunen wat zij hebben helpen creëren, en ook al heeft jouw team dat misschien niet gehad Als zij de kans krijgen om de nieuwe organisatiestructuur te creëren, kunnen zij een grote rol spelen bij de implementatie ervan wijziging. Het is opnieuw een kans voor u om waardevolle input te krijgen om de nieuwe structuur aan te passen.
Herstructureringen zijn altijd ontwrichtend en vol uitdagingen en risico's. Er mag nooit lichtvaardig mee worden omgegaan en eventuele wijzigingen moeten altijd minimaal vijf jaar houdbaar zijn. Als u deze richtlijnen volgt, heeft u een grotere kans om uw doelstellingen te bereiken en de verstoring en angst tot een minimum te beperken.
