Jak właściwie wygląda zaangażowanie pracowników?

Zaangażowanie pracowników to tworzenie środowiska, w którym ludzie mają wpływ na decyzje i działania mające wpływ na ich pracę. Koncepcja ta jest również znana jako partycypacja pracowników i zarządzanie partycypacyjne.

Zaangażowanie pracowników nie jest celem ani narzędziem, jak to jest praktykowane w wielu organizacjach. Jest to raczej filozofia zarządzania i przywództwa dotycząca tego, w jaki sposób ludzie mogą w największym stopniu przyczyniać się do ciągłego doskonalenia i ciągłego sukcesu swojej organizacji pracy.

Solidna rekomendacja dla tych organizacji, które chcą stworzyć wzmacniające, stale ulepszane miejsce pracy jest jak największe zaangażowanie ludzi we wszystkie aspekty decyzji i planowania pracy. To zaangażowanie zwiększa własność i zaangażowanie, zatrzymuje najlepszych pracowników i sprzyja środowisku, w którym ludzie decydują się na motywację i wnoszenie wkładu.

Metody angażowania pracowników

Jak zaangażować pracowników w podejmowanie decyzji i działania w zakresie ciągłego doskonalenia jest strategicznym aspektem zaangażowania i może obejmować takie metody jak systemy sugestii, komórki produkcyjne,

zespoły robocze, spotkania ciągłego doskonalenia, wydarzenia Kaizen (ciągłe doskonalenie), procesy działań korygujących oraz okresowe dyskusje z przełożonym.

Nieodłącznym elementem większości procesów zaangażowania pracowników jest szkolenie w zakresie efektywności zespołu, komunikacji i rozwiązywania problemów; rozwój systemy nagradzania i uznawania; i często dzielenie się zyskami uzyskanymi dzięki zaangażowaniu pracowników.

Model zaangażowania pracowników

Dla osób i organizacji, które chcą zastosować model, najlepszy został opracowany na podstawie pracy Tannenbauma i Schmidta (1958) oraz Sadlera (1970). Zapewniają kontinuum przywództwa i zaangażowania, które obejmuje rosnącą rolę pracowników i malejącą rolę przełożonych w procesie decyzyjnym. Kontinuum obejmuje ten postęp.

• Powiedzieć: przełożony podejmuje decyzję i ogłasza ją pracownikom. Superwizor zapewnia pełny kierunek.
• Sprzedać: przełożony podejmuje decyzję, a następnie stara się pozyskać zaangażowanie pracowników poprzez „sprzedaż” pozytywnych aspektów tej decyzji.
• Konsultować: superwizor zachęca do podejmowania decyzji, jednocześnie zachowując uprawnienia do samodzielnego podjęcia ostatecznej decyzji.
• Dołączyć: przełożony zaprasza pracowników do podjęcia decyzji z przełożonym. Superwizorka uznaje jej głos za równy w procesie decyzyjnym.
• Delegat: przełożony przekazuje decyzję innej stronie.

Badanie satysfakcji

W badaniu „Wpływ postrzegania stylu przywództwa, użycia władzy i stylu zarządzania konfliktem na wyniki organizacji” autorstwa Virginii P. Richmond, John P. Wagnera i Jamesa McCroskeya, naukowcy opracowali instrument do pomiaru zadowolenie pracownika korzystając z tego kontinuum (powiedz, sprzedaj, skonsultuj się, dołącz).

Ich badania wykazały, że:

Superwizor, który chce generować pozytywny wpływ na satysfakcję z superwizji, satysfakcję z pracy, solidarność i zmniejszać lęk przed komunikacją powinien dążyć do tego, aby jego/jego podwładni postrzegali go jako osobę stosującą przywództwo bardziej skoncentrowane na pracownikach (dołączanie do konsultacji) styl.

Jednocześnie jednak przełożony nie może być postrzegany przez pracowników jako uchylający się od odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.

Autorzy dalej podsumowali:

Uważamy, że istnieje stosunkowo proste wyjaśnienie tego odkrycia. Style przywództwa, które zbliżają się do skoncentrowanego na pracownikach (dołączenia) końca kontinuum, znacznie zwiększają stopień, w jakim podwładni są proszeni o udział w podejmowaniu decyzji i/lub podejmowanie decyzji sobie.

Kiedy takie podejście staje się przesadne, przełożony może być postrzegany jako rezygnujący ze swoich obowiązków – leseferystyczny przywódca – lub nawet porzucający podwładnego. Podwładny może czuć, że powierzono mu większą odpowiedzialność, niż wymaga tego jego stanowisko, a zatem jest przepracowany lub niedostatecznie wynagradzany za oczekiwaną pracę. Można oczekiwać, że takie reakcje znajdą odzwierciedlenie w negatywnych wynikach typu obserwowanego w tym badaniu.

Wnioskujemy zatem, że podczas gdy przełożony powinien starać się być postrzegany jako pracownik skoncentrowany na pracowniku stylu przywództwa (consult-join), musi zachować rolę nadzorczą i unikać bycia postrzeganym jako abdykujący odpowiedzialność.

Źródło: Tannenbaum, R. i Schmidt, W. „Jak wybrać wzór przywództwa”.Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.

Przykłady etapów delegowania w działaniu

Oto przykłady poszczególnych etapów delegowania w działaniu.

1. Powiedzieć: Przydatne podczas komunikowania się o kwestiach bezpieczeństwa, przepisach rządowych, decyzjach, które nie wymagają ani nie wymagają udziału pracownika.
2. Sprzedać: Przydatne, gdy potrzebne jest zaangażowanie pracowników, ale decyzja nie podlega wpływowi pracowników.
3. Konsultować: Kluczem do udanych konsultacji jest poinformowanie pracowników na początku dyskusji, że ich wkład jest potrzebny, ale przełożony zachowuje uprawnienia do dokonania ostatecznej oceny decyzja. To poziom zaangażowania może najłatwiej wywołać niezadowolenie pracowników, gdy nie jest to jasne dla osób wnoszących wkład.
4. Dołączyć: Kluczem do udanego dołączenia jest sytuacja, w której przełożony naprawdę buduje konsensus wokół decyzji i jest gotów utrzymać swój wpływ równy wpływowi innych wnoszących wkład.
5. Delegat: Kierownik prosi osobę raportującą o wzięcie pełnej odpowiedzialności za zadanie lub projekt z określonymi datami informacji zwrotnej, ponieważ to on pozostaje ostatecznie odpowiedzialny za realizację celu.