Niektórzy założyciele firm usiądą i przedyskutują typ kultury, którą chcieliby mieć od pierwszego dnia rozpoczynania działalności. Skupiają się na tworzeniu określonej kultury i dążą do jej urzeczywistnienia. Czasami im się to udaje, a czasami nie.
Każda organizacja — planowana lub nieplanowana — rozwija kulturę organizacyjną. Czasami rozwijają się z czasem w wyniku interakcji ludzi w firmie. Innym razem są one konstruowane i zachęcane do rozwoju w kierunku, w jakim chcą ich założyciele i dyrektorzy naczelni (CEO).
Grupa Celowej Kultury oferuje wyjaśnienia. Oto, co musisz wiedzieć, aby celowo kształtować kulturę swojej organizacji.
Jak starsi liderzy mogą modyfikować kulturę swojej organizacji
Joe w księgowości to świetny facet, który jest zawsze przyjazny, miły i uczciwy, ale jego zachowanie nie wystarczy, aby zmienić ogólną kulturę organizacji. Steve w marketingu może zachowywać się jak palant, ale jego złe zachowanie nie wystarczy, by umieścić firmę na liście „najgorszych miejsc pracy”.
Jednak zachowania liderów wyższego szczebla powodują zmiany w ogólnej kulturze organizacji. Aby pomóc starszym przywódcom stać się bardziej uważnymi i świadomymi kultury, rozważ te wskazówki S. Chris Edmonds, dyrektor generalny ds Celowa Grupa Kultury.
1. Spraw, aby Twoja kultura była równie ważna jak wyniki, a Twoje wartości tak ważne jak produktywność
Twoja organizacja określiła oczekiwania dotyczące wydajności i stara się pociągnąć wszystkich do odpowiedzialności za te oczekiwania. To, czego większość organizacji nie ma, to oczekiwania co do wartości, wyzwalające zasady, które zapewniają współpracę, pracę zespołową, walidację i (tak) zabawę w pracy.
Dzięki formalnemu zdefiniowaniu i uzgodnieniu zarówno oczekiwań dotyczących wydajności, jak i wartości, wiesz, że dokładnie określiłeś, jak wszyscy mają się zachowywać.
Czy mówisz, że kultura Twojej organizacji opiera się na otwartości i szczerości, ale ważne decyzje podejmujesz za zamkniętymi drzwiami? Jeśli pracownik na coś narzeka, czy jest chwalony za zwrócenie uwagi kierownictwa wyższego szczebla, czy też odrzucany za bycie przeciwnikiem lub plotkarą?
Wiele firm twierdzi, że ceni sobie jeden typ działania, ale nigdy nie ukarałoby menedżera za naruszenie tych zasad kultury. Upewnij się, że wszyscy w Twojej organizacji przestrzegają wytycznych kulturowych. Jeśli nie trzymasz wszystkich przy nich, to nie jest twoja rzeczywista kultura.
2. Spraw, by były obserwowalne, namacalne i mierzalne
Jeśli zapytasz dziesięć osób w swojej firmie, co oznacza uczciwość, otrzymasz dziesięć różnych odpowiedzi. (Może dwadzieścia.) Musisz zdefiniować swoje wartości w kategoriach behawioralnych. Stwórz „Cenię stwierdzenia”, które opisują, jak chcesz, aby ludzie się zachowywali.
Możesz zdecydować, że uczciwość oznacza „dotrzymuję obietnic” lub „robię to, co obiecuję, że zrobię”. Te specyficzne zachowania pozostawiają niewiele miejsca na interpretację. Pamiętaj, że definiujesz tylko pożądane zachowania, a nie formułujesz stwierdzenia typu „Nie przeklinam moich klientów”. Sformalizuj tylko te zachowania, które chcesz, aby wszyscy modelowali.
I oświadczenia są nieco trudne do wytworzenia, jeśli nie masz całkowitej jasności, co masz na myśli. Wiele firm — zwłaszcza w świecie startupów — chce mieć kulturę zabawy. Ale co to oznacza? Czy to oznacza, że uprawiasz sport lub walczysz w wodzie podczas lunchu?
Jeśli nie możesz zdefiniować, co oznacza kultura zabawy, nie możesz jej narzucić ani zmierzyć. Jest to krytyczny krok, który zajmuje dużo czasu, ale nie pomijaj go, bo nigdy nie ukształtujesz pożądanej kultury.
3. Żyj zgodnie ze swoimi wartościowymi zachowaniami w każdej interakcji
Samo mówienie ludziom, jak chcesz, żeby się zachowywali, nie oznacza, że od razu zaczną się tak zachowywać. Liderzy muszą być wzorem do naśladowania pożądanych wartościowych zachowań.
Sposób, w jaki liderzy przyjmują, modelują i trenują te wartościowe zachowania, oznacza sposób, w jaki członkowie zespołu przyjmą je (lub nie). Modelowanie zachowań przywódców ma potężną moc — i muszą weryfikować modelowanie pożądanych zachowań przez innych oraz przekierowywać ludzi, którzy nie modelują pożądanych zachowań.
Życie zgodnie z wyznawanymi wartościami może również oznaczać podejmowanie trudnych decyzji. Jeśli deklarowaną przez ciebie wartością jest uczciwość, a twoim stwierdzeniem „ja” jest „traktuję wszystkich jednakowo”, musisz zwolnić biurowego łobuza, nawet jeśli przynosi najwyższą sprzedaż i duże sumy pieniędzy. Może się to wydawać bolesne dla wyników finansowych, ale twoi pracownicy nie będą traktować twojej kultury poważnie, jeśli nie podejmiesz twardych decyzji zgodnych z wartościami.
4. Pociągaj wszystkich do odpowiedzialności za codzienne zachowanie, które cenisz
Nie toleruj dłużej złego zachowania. Tak jak spełnianie oczekiwań dotyczących wydajności zasługuje na nagrodę i uznanie, tak samo powinno być modelowanie pożądanych i cenionych zachowań.
I tak jak brakujące oczekiwania dotyczące wydajności zasługują na przekierowanie i coaching, tak też nie powinno się modelować pożądanych wartościowych zachowań. Pociągając ludzi do odpowiedzialności zarówno za wyniki, jak i wartości, zwiększasz częstotliwość pożądanych wyników i pożądanych wartości.
Jest to najbardziej krytyczny krok. Nie możesz pozwolić, aby wartość spadła, ponieważ jest kryzys lub w grę wchodzi duży klient, na którego utratę nie możesz sobie pozwolić. Jeśli tak, to twoje prawdziwe wartości różnią się od deklarowanych wartości, a twoja prawdziwa kultura nie jest taka, jak wydrukowano na tabliczce w pokoju socjalnym.
Jako lider, najważniejszą osobą, która musi trzymać się tego standardu, jesteś ty sam. Nie możesz robić wyjątków dla przywództwa lub osób osiągających wysokie wyniki. Albo jest to wartość firmy, albo nie.
Codzienne pociąganie ludzi do odpowiedzialności znacząco wpłynie na rozwój kultury Twojej firmy i stanie się pozytywnym środowiskiem pracy. Dzięki pozytywnemu środowisku pracy zauważysz również poprawę wydajności pracowników, a Twoje miejsce pracy stanie się bardziej atrakcyjnym miejscem dla najlepszych pracowników.
