Odpowiedzialność, co jest krytyczne dla każdego powodzenie projektu, nie oznacza A menadżer projektu musi niańczyć, mikrozarządzać lub zastraszać ludzi, aby załatwić sprawę. Taka taktyka często powoduje konflikty i niechęć do kierownika projektu. Zamiast być jedyną osobą rozliczającą ludzi, lepszym podejściem, jakie może przyjąć kierownik projektu, jest umożliwienie całemu zespołowi przestrzegania odpowiedzialności za projekt. Oto sześć sposobów na wbudowanie odpowiedzialności w projekt:
Zaadresuj odpowiedzialność na spotkaniu otwierającym
Spotkanie rozpoczynające projekt to czas, w którym zespół projektowy jest podekscytowany projektem i ustala oczekiwania dotyczące sposobu, w jaki projekt będzie przebiegał. Ustanowienie odpowiedzialności z góry jako fundamentalnej zasady projektu ma kluczowe znaczenie.
Na spotkaniu inauguracyjnym sponsor projektu i kierownik projektu jasno określają swoje oczekiwania. Sponsor projektu zauważa, w jaki sposób pociągnie do odpowiedzialności kierownika projektu i jak kierownik projektu pociągnie do odpowiedzialności wszystkich innych.
Odpowiedzialność na tym się nie kończy. Opierając się na tych punktach, kierownik projektu informuje członków zespołu, że oczekują, że pociągną ich również do odpowiedzialności. Kierownik projektu zauważa również, w jaki sposób oczekuje od członków zespołu wzajemnej odpowiedzialności. Zachęca się do wzajemnego wyzywania się, o ile wszyscy członkowie zespołu zachowują profesjonalizm i szacunek wobec innych.
Oświadczenia te ustanawiają jasny system odpowiedzialności. Kierownik projektu jest ostatecznie odpowiedzialny za sukces projektu, ale aby odnieść sukces, kierownik projektu oczekuje, że wszyscy będą odpowiedzialni i będą rozliczać się nawzajem.
Podkreśl wzajemne powiązania zadań
Projekty prawie zawsze obejmują współzależne zadania. Niektóre rzeczy muszą wydarzyć się po kolei, aby projekt się powiódł. Gdy kierownik projektu przedstawia zespołowi szczegóły projektu, kierownik projektu powinien celowo podkreślać, w jaki sposób zadania się przecinają.
Czasami zadania są uruchamiane jednocześnie. Może się to zdarzyć z konieczności lub w interesie efektywności. Po wykonaniu zadań produkty ich pracy są wykorzystywane w kolejnym zadaniu. Struktura odpowiedzialności działa jak w powyższym przykładzie. Osoby pracujące nad następnym zadaniem pociągają do odpowiedzialności osoby pracujące nad zadaniami poprzedzającymi.
Przez kierownika projektu pokazującego członkom zespołu, w jaki sposób zadania są ze sobą powiązane i jak każdy członek zespołu musi czynić dobro pracować na rzecz innych członków zespołu, kierownik projektu zachęca członków zespołu do wzajemnego trzymania się odpowiedzialny.
Jeśli jeden członek zespołu nie może rozpocząć zadania, dopóki inny członek zespołu nie zakończy zadania, zależny członek zespołu ma uprawnienia interesować się sukcesem drugiego członka zespołu i pociągać tego członka zespołu do odpowiedzialności za terminowość i wysoką jakość wydajność.
Uzyskaj publiczne zobowiązania dotyczące elementów działań
Jednym z powodów, dla których kierownicy projektów organizują spotkania zespołu, jest ustalenie kolejnych kroków na podstawie postępów w projekcie. Jeśli to możliwe, wszystko powinno iść zgodnie z planem, ale gdy pojawią się nieoczekiwane problemy, należy je rozwiązać.
Bez względu na to, kto zgodzi się zająć sprawą, członek zespołu, który podejmuje się zadania, kierownik projektu powinien udokumentować, co ma być zrobione i do kiedy powinno zostać zakończone.
Element działania powinien następnie zostać uwzględniony w notatkach ze spotkania lub w dzienniku działań. Różne filozofie zarządzania projektami robią to w różny sposób. Kluczem jest zapisanie działań do wykorzystania w przyszłości.
Publiczne monitorowanie działań
Kiedy członkowie zespołu podejmują zobowiązania, cały zespół musi mieć pewność, że zadanie zostanie wykonane. Zapisywanie tych zobowiązań jest świetne, ale zadania trzeba wykonać.
W miarę przydzielania zadań kierownik projektu powinien monitorować, aby członkowie zespołu dotrzymywali danego słowa. Najlepszą częścią dzielenia się odpowiedzialnością jest to, że kierownicy projektów nie muszą być złymi ludźmi.
Gdy kierownik projektu stworzy atmosferę odpowiedzialności, nie ma potrzeby, aby kierownik projektu piętnował kogoś, kto nie wykonuje zadań. Dynamika grupy załatwi sytuację. Presja rówieśników może działać pozytywnie. Kierownik projektu musi jedynie zwrócić uwagę na element działania i pozwolić osobie odpowiedzialnej mówić.
Od czasu do czasu kierownik projektu może zadawać dociekliwe pytania, dlaczego zobowiązanie nie zostało spełnione, ale zazwyczaj osoba odpowiedzialna będzie o błędach, błędnych obliczeniach lub barierach i podejmie nowe zobowiązanie do ukończenia pierwotnego elementu działania i ewentualnie do odpokutowania za wszelkie uchybienia w wydajność.
Zmierz się ze słabą wydajnością
Członek zespołu projektowego kiepska wydajność jest problemem, z którym kierownicy projektów muszą uporać się szybko i dyplomatycznie. Jeśli inni członkowie zespołu projektowego zobaczą, że tolerowane są słabe wyniki, ich motywacja spadnie, a ich wyniki prawdopodobnie odpowiednio spadną.
Jednak kierownicy projektów nie mogą być pilarkami odcinającymi słabych wykonawców, gdy nie spełniają oni oczekiwań. Jest to zachowanie równowagi między szybkim załatwianiem spraw a humanitarnym obchodzeniem się z nimi.
Słaba wydajność nie znika sama. Nie można na to pozwolić, aby zwlekać, ale kierownicy projektów muszą dać słabszym wykonawcom czas na skorygowanie ich zachowania, gdy zwrócono im na to uwagę.
W razie potrzeby eskaluj problemy z wydajnością
Jeśli indywidualne radzenie sobie ze słabymi wynikami nie działa, kierownik projektu musi przekazać problem przełożonemu członka zespołu. Jeśli to się nie powiedzie, może być konieczna interwencja sponsora projektu.
Przed eskalacją problemu do sponsora projektu, kierownik projektu powinien wyczerpać wszystkie inne możliwości. W przypadku słabych wyników kierownik projektu powinien być konkretny ze sponsorem projektu i przedstawić zalecenia dotyczące rozwiązania problemu.
Jeśli na przykład kierownik projektu chce, aby członek zespołu był konsultowany przez drugiego kierownika liniowego, powinien o tym powiedzieć. Jeśli kierownik projektu chce zastąpić członka zespołu, kierownik projektu powinien złożyć taką prośbę. Kierownik projektu powinien przedstawić opcje i podkreślić zalety i wady każdej opcji.
