Menedżerowie mylić się z ocenami wydajności na tak wiele sposobów, że trudno jest je wszystkie zidentyfikować. Niektóre problemy mają związek z ogólnym systemem oceny wyników, a inne są wynikiem spotkań jeden na jeden, które odbywają się w celu interakcji oceniającej.
Problemy systemowe rzadko znajdują się pod kontrolą jednego menedżera. Tworzą je ludzie, którzy opracowali system oceny wyników, z którego korzystają menedżerowie, zwykle zespół kierowniczy wyższego szczebla i personel działu kadr.
Oto cztery największe problemy, z jakimi borykają się menedżerowie i pracownicy z oceną wyników. Jeśli masz jasność co do problemów, masz możliwość ich rozwiązania.
Oceny wydajności są coroczne
Zacznij od tego, że oceny pracy są zazwyczaj roczne. Pracownicy potrzebują informacji zwrotnej i planowanie celu znacznie częściej niż co roku. Menedżerowie mogą być zobowiązani do uczestniczenia w rocznym planie oceny wyników, ale oprócz rocznej oceny wyników mają prawo do regularnego przekazywania informacji zwrotnych.
Pracownicy potrzebują cotygodniowych, a nawet codziennych informacji zwrotnych na temat wydajności. Ta informacja zwrotna pozwala im skupić się na najważniejszych celach. Zapewnia im również coaching rozwojowy, aby pomóc im zwiększyć ich zdolność do wnoszenia wkładu. Informacje zwrotne są również wyrazem uznania dla ich wkładu.
Pracownicy potrzebują i reagują najlepiej aby oczyścić oczekiwania od ich kierownika. Informacja zwrotna i ustalanie celów co roku po prostu nie wystarcza w nowoczesnym środowisku pracy. W tym środowisku cele nieustannie się zmieniają. Praca jest stale oceniana pod kątem przydatności, ważności i wkładu.
Potrzeby klientów zmieniają się z taką częstotliwością, że tylko zwinni reagują na nie na czas. Tego właśnie wymaga informacja zwrotna na temat wydajności — odpowiadaj zwinnie i poważnie, w odpowiednim czasie.
Ocena wyników jako wykład
Menedżerowie, którzy nie wiedzą nic lepszego, zamieniają oceny wydajności w jednostronny wykład o tym, jak pracownik dobrze sobie radził w tym roku i jak pracownik może się poprawić. W jednym przykładzie z małej firmy produkcyjnej pracownicy zgłosili działowi kadr, że ich zdaniem planowanie rozwoju wydajności Spotkanie miało być rozmową.
Ich kierownik wykorzystywał 55 z 60 minut na pouczanie członków swojego zespołu sprawozdawczego na temat ich wyników — zarówno dobrych, jak i złych. Informacje zwrotne pracowników zostały zdegradowane do mniej niż pięciu minut. Nie o to chodzi w dyskusji na temat oceny wyników — dwukierunkowa dyskusja ma kluczowe znaczenie, aby pracownicy czuli się wysłuchani i wysłuchani.
Dodatkowo, gdy kierownik powie pracownikowi o problemach z jego pracą lub niepowodzeniu w ich pracy wydajności, pracownicy zwykle nie słyszą niczego innego, co kierownik ma do powiedzenia, co jest pozytywne na ich temat wydajność.
Więc, kanapka z informacją zwrotną w której menedżerowie chwalą pracownika, a następnie przekazują mu negatywną informację zwrotną, po której ponownie następuje pozytywna informacja zwrotna, jest nieskutecznym podejściem do dostarczania potrzebnej informacji zwrotnej.
Jest to więc problem kombinowany. Najlepsze oceny wydajności to dwukierunkowa dyskusja i skupienie się na pracownik oceniający swoją pracę i ustalanie własnych celów poprawy.
Ocena wydajności i rozwój pracowników
Oceny wydajności rzadko koncentrują się na rozwijaniu umiejętności i zdolności pracownika. Nie stanowią zobowiązania organizacji dotyczącego czasu i zasobów dotyczących tego, w jaki sposób będą zachęcać pracowników do rozwijania swoich umiejętności w obszarach interesujących pracownika.
Celem oceny wydajności jest dostarczenie rozwojowej informacji zwrotnej, która pomoże pracownikowi w dalszym rozwoju umiejętności i zdolności do wniesienia wkładu w organizację. Jest to okazja dla menedżera do przeprowadzenia jasnej wymiany informacji na temat tego, czego organizacja oczekuje i czego najbardziej chce i potrzebuje od pracownika. Co za stracona szansa, jeśli menedżer wykorzysta spotkanie w jakikolwiek inny sposób.
Oceny wydajności i wynagrodzenie
Czwartym sposobem, w jaki oceny wyników często się mylą, jest to, że pracodawcy łączą oceny wyników z wysokością podwyżki wynagrodzenia, jaką otrzyma pracownik. Kiedy ocena staje się decydującym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji o podwyżkach pracowników, traci swoją zdolność do pomagania pracownikom w nauce i rozwoju.
Przeszkolisz pracowników w ukrywaniu i tuszowaniu problemów. Ustawią swojego menedżera tak, aby był zaślepiony problemami lub problemem w przyszłości. Przyniosą tylko pozytywy na spotkanie oceniające, jeśli są zwykłymi pracownikami.
Nigdy nie oczekuj szczerej dyskusji na temat poprawy wyników pracownika, jeśli wynik dyskusji wpłynie na dochody pracownika. Czy to nie ma doskonałego sensu? Wiesz, że tak, więc po co tam iść? Powinien to być jeden z elementów twojego systemu ustalania wynagrodzeń.
Poinformuj swoich pracowników, że podwyżki będą opierać się na szerokim zakresie czynników — i powiedz im, jakie czynniki występują w Twojej firmie co roku. Pracownicy mają krótką pamięć i trzeba im co roku przypominać o tym, jak będziesz podejmował decyzje o podwyżkach zasług.
Jeśli Twoja firma ma podejście obejmujące całą firmę — a wiele firm to robi obecnie — jeszcze lepiej. Będziesz mieć wsparcie i wsparcie, ponieważ wszyscy pracownicy otrzymają tę samą wiadomość. Twoim zadaniem będzie wzmocnienie przekazu podczas spotkania oceniającego wyniki.
Łączenie oceny z szansą pracownika na podwyżkę wynagrodzenia neguje najważniejszy element oceny proces — cel, jakim jest pomoc pracownikowi we wzroście i rozwoju w wyniku informacji zwrotnych i dyskusji podczas oceny wydajności spotkanie.
Dolna linia
Jeśli potrafisz wpłynąć na te cztery duże problemy w ocenie wydajności, posuniesz się daleko w kierunku posiadania użytecznego, rozwojowego systemu, w którym głos pracownika odgrywa znaczącą rolę. Jest to właściwy sposób podejścia do oceny wydajności.
