Nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz – to stare powiedzenie dotyczące zarządzania, które jest nadal aktualne. Jeśli czegoś nie zmierzysz, nie wiesz, czy jest lepiej, czy gorzej. Nie da się osiągnąć poprawy, jeśli nie dokona się pomiarów, aby zobaczyć, co jest coraz lepsze, a co nie. W tym artykule przedstawiono podstawowe terminy i podejścia do pomiaru działalności biznesowej.
Definicje
Na początek zdefiniujemy kilka terminów. Używamy słowa „measure” jako czasownika, a nie rzeczownika, a słowa „benchmark” jako rzeczownika, a nie przysłówka.
- Mierzyć: Czasownik oznacza „ustalić wymiary”
- Pomiar: Liczba, zakres lub ilość uzyskana poprzez pomiar”
- Metryczny: „Wzorzec pomiaru”.
- Reper: „Standard, według którego można mierzyć innych”.
Zbieramy zatem dane (pomiary), określamy, w jaki sposób zostaną one wyrażone jako standard (metryka) i porównujemy pomiar z punktem odniesienia, aby ocenić postęp. Na przykład mierzymy liczbę linii kodu napisanych przez każdego programistę w ciągu tygodnia. Mierzymy (liczymy) liczbę błędów w tym kodzie. Jako miernik przyjmujemy „błędy na tysiąc linii kodu”. Porównujemy wskaźniki każdego programisty z punktem odniesienia „mniej niż 1 defekt (błąd) na tysiąc linii kodu”.
Co mierzyć
Mierz te działania lub wyniki, które są ważne dla pomyślnego osiągnięcia celów Twojej organizacji. Kluczowe wskaźniki wydajności, znane również jako KPI lub Kluczowe wskaźniki sukcesu (KSI), pomóc organizacji zdefiniować i zmierzyć te działania, które wspierają postęp w kierunku celów.
KPI różnią się w zależności od organizacji. Jednym z kluczowych wskaźników efektywności firmy może być odsetek przychodów pochodzących od powracających lub stałych klientów. Dział Obsługi Klienta może mierzyć odsetek połączeń od klientów odebranych w ciągu pierwszej minuty. A Kluczowy wskaźnik wydajności dla organizacji programistycznej może oznaczać liczbę defektów w kodzie.
Być może będziesz musiał zmierzyć kilka rzeczy, aby móc obliczyć wskaźniki KPI. Wydział będzie musiał zmierzyć (policzyć) liczbę otrzymanych połączeń, aby zmierzyć postęp w obsłudze klienta KPI. Musi także mierzyć czas potrzebny na odebranie każdego połączenia i ilu klientów jest zadowolonych z otrzymanej usługi. Menedżer ds. obsługi klienta może wykorzystać te różne miary do obliczenia odsetka połączeń od klientów odebranych w pierwszej minucie i do oceny ogólnej efektywności odbierania połączeń.
Jak zmierzyć
Sposób pomiaru jest równie ważny jak to, co mierzysz. W poprzednim przykładzie możemy zmierzyć liczbę rozmów, prosząc każdego przedstawiciela obsługi klienta (CSR) o zliczenie rozmów i poinformowanie o tym przełożonego na koniec dnia. Moglibyśmy mieć operatora zliczającego liczbę połączeń przekazywanych do wydziału. Najlepszą opcją, choć najdroższą, byłby zakup programu zliczającego liczbę przychodzących wiadomości połączeń, mierzy czas potrzebny na odebranie każdego połączenia, rejestruje, kto odebrał połączenie i mierzy czas trwania połączenia kompletny. Pomiary te są aktualne, dokładne, kompletne i bezstronne.
Zbierając w ten sposób pomiary, menadżer może obliczyć odsetek połączeń od klientów odebranych w ciągu pierwszej minuty. Zapewnia także dodatkowe pomiary, które pomagają mu szybko poprawić odsetek odebranych połączeń. Znajomość czasu trwania rozmów pozwala menedżerowi obliczyć, czy liczba pracowników jest wystarczająca, aby osiągnąć cel. Wiedza o tym, którzy CSR odpowiadają na najwięcej rozmów, pozwala menedżerowi zdobyć wiedzę, którą można dzielić się z innymi przedstawicielami.
Jak korzystać z pomiarów
Najczęściej pomiary te są wykorzystywane jako część np Plan ciągłego doskonalenia jak cykl Shewharta.
- Podobne plany są wykorzystywane przez wiele firm z różnych branż i pod różnymi nazwami, ale cel jest ten sam – zmierzyć kluczowe czynniki i je ulepszyć.
- Magazyn zarządzania operacyjnego budynkami: mierz, ulepszaj, powtarzaj
- RAND Arroyo Center: Zdefiniuj-Zmierz-Ulepsz
Ważne jest, aby komunikować swoje wskaźniki zarówno w górę, jak i w dół organizacji. Twój szef chce wiedzieć, co się dzieje, ale Twoi pracownicy też muszą to wiedzieć. Nie mają motywacji do doskonalenia, jeśli nie wiedzą, jak sobie radzą. Ponadto większość sugestii dotyczących ulepszeń będzie pochodzić od nich.
Publikuj wyniki drużynowe i indywidualne w Internecie lub wieszając wykresy na ścianie. Używaj wykresów kołowych, wykresów liniowych, wykresy kluczowych kierowcówi inne wykresy, aby szybko, łatwo i wizualnie przekazywać dane.
Przejrzyj swoje wskaźniki i wykorzystaj je do podejmowania decyzji. Mając gotowe dane, możesz stwierdzić, które strategie działają, a które nie. Jeśli dokonasz zmiany, użyj wskaźników, aby stwierdzić, czy zmiana poprawiła sytuację, czy nie.
Gdy wskaźniki wykażą poprawę, podziel się tym sukcesem ze wszystkimi. Powiedz swojemu personelowi. Powiedz swojemu szefowi. Powiedz facetowi, którego spotykasz na korytarzu. I nie zapomnij nagrodzić osób, które były odpowiedzialne za sukces, nawet jeśli będzie to tylko słowne poklepanie po plecach.
Środek do zarządzania
- Mierz to, co ważne.
- Publikuj swoje wskaźniki i testy porównawcze.
- Nagradzaj ludzi za przekraczanie swoich celów.
- A następnie kontynuuj dostrajanie wskaźników.
Konkluzja
Sztuka i nauka opracowywania kluczowych wskaźników wydajności wykraczają poza zakres tego postu, jednak pomiar działań i wyników jest zasadniczym krokiem. I chociaż nie możesz zarządzać tym, czego nie mierzysz, uważaj, aby Twoje pomiary kładły nacisk na pewne działania ponad inne, równie ważne, ale niemierzalne.
Zaktualizowane przez Arta Petty'ego.
