Если вы изучите литературу о лидерстве, вы увидите, что вы постоянно слышите барабанный бой, посвященный тем хорошим моделям поведения, которые эксперты рекомендуют применять менеджерам. Тем не менее, поговорите с коучем руководителей, и вы узнаете, что основная часть их работы больше сосредоточена на том, чтобы увести клиентов от плохого поведения менеджеров.
Плохое поведение самоограничивает и отталкивает и препятствует работе команды или фирмы. Среди прочего, они включают в себя микроуправление, публичные выговоры сотрудникам и деструктивную обратную связь.
Покойный гуру менеджмента Питер Друкер однажды сказал: «Мы проводим много времени, обучая наших лидеров тому, что делать. Мы не тратим достаточно времени на то, чтобы научить их, что нужно останавливаться».
Плохие менеджеры управляют сотрудниками на микроуровне
Если вы обнаружите, что постоянно заглядываете через плечо своих сотрудников и тратите много времени, говоря им, что делать, скорее всего, вы микроменеджер. Хотя ваша защита может быть такой:
Затраты вашей команды и фирмы из-за такого поведения чрезвычайно высоки с точки зрения морального духа, текучести кадров и их вклада в плохую рабочую среду. Изменение этого поведения обычно требует обучения и достаточной обратной связи.
Критика сотрудников на публике
Профессионалы в области образования уже много лет знают, что лучшая политика — хвалить публично и наказывать наедине. Публично критикуя или делая выговор сотруднику, вы демонстрируете токсичное поведение.
Такое токсичное поведение деморализует тех, кто подвергается вашим публичным разоблачениям, и позиционирует вас как по-настоящему жалкого менеджера в глазах остальной части вашей команды. Есть несколько более токсичных моделей поведения, чем эта.
Никогда не бывает подходящего момента, чтобы наброситься на кого-то, независимо от того, насколько это заманчиво или насколько вы расстроены из-за их ошибки. Научитесь считать до 1000 и организуйте частную беседу, где вы сможете спокойно обсудить влияние поведения на бизнес и совместно разработать план улучшения.
Сбор информации о производительности команды или сотрудника
Вы можете подумать, что ваших сотрудников не волнует общая картина, однако всем интересно, как их работа связана с командой и результатами фирмы. Некоторые менеджеры предпочитают держать сотрудников в неведении относительно результатов, ошибочно полагая, что «Им просто нужно сосредоточиться на своей работе," или, "Они не поймут метрики или систему показателей.Другие сопротивляются публикации негативных результатов, надеясь не деморализовать команду.
На самом деле люди лучше всего работают, когда у них есть четкий контекст того, как это связано с результатами фирмы, даже если результаты плохие. И хотя верно то, что некоторые люди могут не понимать термины бухгалтерского учета или системы показателей, вы должны обучить их соответствующим образом. Накопление информации порождает неуверенность и страх.
Менеджеры, которые оставляют деструктивную обратную связь
Обратная связь — мощный инструмент повышения эффективности. Однако, когда им злоупотребляют или злоупотребляют, он токсичен для морального духа и производительности. Неконкретная критика бессмысленна. То же самое касается критики, основанной не на фактическом наблюдаемом поведении, а на подразумеваемом плохом отношении.
Большинство менеджеров не получают отзывов о своей работе, и многие из них никогда не обучались использованию этого мощного инструмента повышения эффективности. Научиться распознавать плохие привычки обратной связи и стремиться к их устранению для тщательно выработанной конструктивной и позитивной обратная связь необходима для вашего успеха и для создания здоровой рабочей среды, в которой люди чувствуют уважение и уважение. оценил.
Получение признания за работу членов команды
Я регулярно слышу о таком поведении на семинарах и программах, и меня всегда шокирует наглая кража идей и достижений со стороны значительного числа некомпетентных менеджеров. Такое поведение гарантированно разрушит всякое доверие и задушит творчество и инновации. Эффективные менеджеры учатся направлять внимание на других, а не воровать его. Отдавайте должное, никогда не принимайте его, если только вы не приписываете себе заслуги за неудачу.
Указывая пальцем, когда что-то идет не так
Прикрывать свой тыл, обвиняя других в проблемах своей команды, — это зеркально противоположно тому, чтобы приписывать себе успехи других. Оба поведения неприемлемы. Помните, когда вы указываете пальцем на кого-то, у вас есть три пальца, указывающие на вас.
Эффективные лидеры понимают, что они несут ответственность за результаты членов своей команды. Когда дела идут хорошо, они отдают должное всем вокруг. Когда что-то идет не так, они воспринимают неудачу как свою собственную. Это так просто.
Определите свои плохие управленческие привычки
В действительности есть доля правды в том, что плохие менеджеры не настолько заботятся о том, чтобы искать отзывы о своей работе. Тем не менее, многие менеджеры стремятся улучшить и оценить вклад, даже если он неудобен или негативен. Вот некоторые идеи, которые менеджеры могут использовать, чтобы помочь определить, какое поведение им следует изменить или прекратить.
Просить
Спросите членов вашей команды, как у вас дела. Используйте вопросы «Что работает с моим подходом к управлению?" и "Что не работает?Имейте смелость внимательно слушать и делать заметки вместо того, чтобы спорить или рационализировать свое поведение.
Опрос
Анонимный опрос может просто потребовать обратной связи, которая будет немного более откровенной, чем беседа один на один. Поделитесь результатами опроса и определите действия, которые вы предпринимаете для улучшения. Попросите людей привлечь вас к ответственности за эти действия.
Нанять тренера
Тренер предлагает объективный набор глаз и ушей. На многих встречах коуч следует за клиентом в течение дня или более, наблюдая за его/ее действиями и реакцией других. Ожидайте откровенного, прямолинейного вклада и задачи по созданию и реализации плана действий по улучшению.
Найдите друга для обратной связи
В отсутствие тренера попросите кого-нибудь, кому вы доверяете, понаблюдать за вами в различных условиях и дать вам оценку вашего выступления и реакции других.
Итог на данный момент
Вместо того, чтобы сосредотачиваться, как говорится в книгах, на простом развитии правильного поведения, подумайте о том, чтобы начать программу саморазвития путем выявления и прекращения поведения, которое разрушает моральный дух и наносит ущерб производительность. Чтобы идти по этому пути, требуется мужество, однако потенциал значительных положительных результатов чрезвычайно высок.
