Проектные команды не возникают спонтанно как продуктивные и высокоэффективные группы. Скорее, они являются результатом преднамеренных действий лидеров и членов команды, направленных на создание атмосферы доверия и сотрудничества. Обычно командам нужно время, чтобы начать работать на пике своего уровня.
Теория Такмана о развитии команды — формирование, штурм, нормирование и выполнение — так же актуальна, как и в момент ее первой публикации. Динамика прогресса команды осталась прежней.
Узнайте о некоторых шагах, которые вы можете предпринять, чтобы ускорить прогресс команды в суматохе, которая ведет к этапу выполнения.
Учитывайте биографию и личность участников
Было бы неплохо поверить, что существует простой контрольный список, которому нужно следовать для создания высокоэффективной команды. К сожалению, правда в том, что рецепта, которому вы можете следовать, не существует.
Создание отличных команд — это сочетание психологических знаний и лидерства. Вы должны понимать сильные и слабые стороны людей, которые работают на вас, и использовать их так, чтобы они добились успеха.
Перед назначением команд необходимо рассмотреть биографию кандидатов. Когда это возможно, личности и способности должны соответствовать друг другу.
Используйте модель SCARF
SCARF (статус, определенность, автономия, родство и справедливость) — это модель взаимодействия людей, разработанная доктором Дэвидом Роком в 2008 году. Эта модель описывает социальный опыт, влияющий на поведение человека:
- Положение дел: Чувство значимости среди сверстников
- Уверенность: Способность предсказывать результаты взаимодействия с людьми.
- Автономия: чувство контроля над социальными взаимодействиями.
- родство: как человек относится к другим — кто-то может быть сторонником и другом или соперником.
- Справедливость: Разговоры, обмен идеями и взаимодействие должны быть честными по всем направлениям.
Все, что касается структуры команды и управления, должно усиливать эти критические личные проблемы каждого члена команды. Эффективный руководитель проекта должен обращать пристальное внимание на такое поведение и укреплять положительные стороны каждого члена проектной команды.
Члены команды должны доверять что руководитель группы заботится о каждом из них и критически ориентирован на обеспечение их безопасности и успеха. Как руководитель группы, спросите и ответьте, “Почему члены моей команды будут доверять мне, что я приведу их к безопасности и успеху?»
Определите модели поведения, которые вы должны демонстрировать ежедневно, чтобы укрепить свою приверженность им. Затем постарайтесь продемонстрировать это поведение.
Если у проекта есть заказчик, важно, чтобы он был вовлечен в процесс, чтобы он не сбивался с пути и соответствовал своим целям.
Не всегда у проекта может быть заказчик. Если есть, вы не можете запустить его, если потребности клиента неясны. Независимо от того, ориентирована ли ваша инициатива на очень конкретную аудиторию или на более общий набор целевых групп, есть методы, которые вы можете использовать для внесения ясности.
Для инициатив по разработке новых продуктов, направленных на привлечение новых клиентов, создайте подробные портреты клиентов для каждого типа. В случае масштабных работ по строительству или разработке убедитесь, что представитель заказчика участвует в определении Объем проекта и одобрение.
В ситуациях, когда клиент не может присутствовать физически, вы можете создать прокси — вырезку или мягкую игрушку, — которая занимает место на каждой встрече. Группа должна спросить и попытаться ответить «Что об этом скажет заказчик» для каждого решения или ситуации.
Эффективно общаться и организовывать
В начале процесса формирования команды установите ожидания для межличностного общения и убедитесь, что вы усиливаете ответственность. Для групповых настроек научите команду исследовать проблемы с помощью подходов фасилитации, которые фокусируют мышление группы на одной теме за раз.
Научите их анализировать эмоции, риски, идеи и информационные проблемы и решать каждую из них по отдельности, прежде чем спешить с суждением. Что касается принятия решений, помогите командам понять каждый важный выбор с разных точек зрения и научите их оценивать несколько вариантов для каждого решения.
Создайте устав команды, чтобы определить обязанности членов. Устав должен определять руководство, роли участников, цель проекта, результаты и любые другие соответствующие элементы.
Этим навыкам не учат в программах управления проектами и не требуются в рамках их профессиональной сертификации, но они необходимы для того, чтобы помочь команде научиться работать вместе.
Используйте тренера и сражайтесь за свою команду
Коучинг — это мощный инструмент поддержки эффективности команды, но его часто недооценивают. Вы можете использовать внешние или внутренние ресурсы для этой роли, хотя коуч должен быть объективным. аутсайдер, способный наблюдать и предлагать откровенную, основанную на поведении обратную связь о работе команды и эффективность.
Коуч — бесценный ресурс, помогающий наблюдать и выявлять сбои в процессах обсуждения и принятия решений. Используйте тренера, чтобы бросить вызов предположениям и быть в поиске различных групповых предубеждений или случаев группового мышления.
Великие руководители проектов усердно работают от имени членов своей команды, чтобы убедиться, что они могут сосредоточиться и выполнять свою работу наилучшим образом. Это означает, что вам, как руководителю проекта, придется участвовать в организационная политика с другими руководителями проектов и функциональными руководителями для ведения переговоров от имени членов вашей команды.
Знайте пять общих проблем
Если вы потратите время, наблюдая и работая с проектными командами, которые испытывают трудности, вы заметите много областей, в которых нарушается связь и страдает производительность. Большую часть времени возникают следующие пять общих проблем:
- Нет четкой и энергичной цели
- Без участия клиента
- Нет руководства проекта
- Плохо определенные роли, область действия и элементы управления
- Слишком много проектов
Участники команды могут не знать о важности проекта и его связи с заказчиком или организацией. Для членов команды проекта это «просто еще один проект». Члены команды могут постоянно переходить из команды в команду, работая в сжатые сроки над напряженными проектами без перерыва между ними. Это может вызвать выгорание члена команды.
Отсутствие информации о проекте также может вызвать проблемы. Члены команды могут не понимать цели или важности работы — когда клиент присутствует и вовлечен, члены команды более склонны питаться своей энергией и работать лучше.
Расплывчатые или несуществующие ценности вредят работе команды. Отсутствие ответственности и подотчетности создает значительные трения в проектах. Эффективность команды снижается, когда люди не понимают своих ролей или не имеют права импровизировать или вводить новшества.
Часто руководители не так вовлечены, как могли бы. Лидеры проектов должны работать над тем, чтобы заручиться поддержкой, чтобы руководители захотели помочь. Руководители могут предоставить больше ресурсов, времени или заявить о своем влиянии, чтобы помочь.
Средства контроля должны быть конкретными и доведены до сведения всех участников, чтобы они понимали свой прогресс по сравнению с другими. Или они могут попытаться продвинуться вперед, чтобы работать над другими проектами, на которые они могут быть назначены.
В матричное управление стиль организации, члены команды часто распределяются по нескольким инициативам. Они назначены более чем на один проект, и им не предоставлена достаточная свобода действий от их подчиненного менеджеру для выполнения задач проекта. Перегруженные работой члены команды с трудом сосредотачиваются, выполняют некачественную работу и склонны к выгоранию.
Взаимодействуйте со своими командами
Если вы оставите производительность проектной команды на волю случая, маловероятно, что вы получите высокую производительность. Учитывая важность проектов на рабочем месте, все, от руководителей до членов команды, должны понимать желаемый результат проекта.
Общение и сотрудничество между руководителем проекта, заказчиком, подчиненным руководителем и членами команды жизненно важны для успеха любого проекта.
Усердно работайте со своей позиции менеджера проекта или члена команды, чтобы обеспечить наличие изложенных инструментов и идей, и ваши шансы на создание высокоэффективной команды значительно увеличатся.
