В академических кругах отстаивается множество различных стилей лидерства. Может быть сложно решить, какой из них использовать для вашей личности, отрасли, опыта или типов сотрудников. Одной из теорий, которая может работать в различных ситуациях, является Теория континуума лидерства, разработанная Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом в 1958 году.
Эта теория традиционно определяет четыре стиля управления. Со временем был добавлен один (делегат) с дальнейшей интерпретацией идей. Это стили «Расскажи», «Продай», «Консультируйся», «Присоединяйся и делегируй».
Другой теорией является теория ситуационного лидерства, разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром в 1969 году. Этот подход обычно интерпретируется (или интерпретируется современно) как наличие четырех основных стилей, из которых лидер может выбирать с учетом уровня зрелости сотрудника. Этот подход определяет направление, коучинг, поддержку и делегирование как четыре стиля ситуационного управления.
Модель континуума лидерства
Ваш стиль управления ситуативен и зависит от нескольких факторов. Стиль управления, который вы выберете для использования в любой конкретный момент, зависит от следующих факторов:
- Опыт, трудовой стаж и стаж вовлеченного сотрудника
- Ваш уровень доверия с вовлеченными сотрудниками
- Ваши отношения с ответственными за работу сотрудниками
- Предыдущая практика отдела или организации, в которой вы работаете
- Преобладающая культура вашей организации и соответствуете ли вы этой культуре
- Политики и процедуры для сотрудников, опубликованные отделом кадров
- Ваш собственный опыт и уровень комфорта в применении разных стилей управления к разным проектам и в других условиях
Эта модель обеспечивает линейный подход к управлению и Участие сотрудника, включая возрастающую роль сотрудников и уменьшающуюся роль менеджеров в процессе принятия решений. Теория заключается в том, что вы можете адаптировать свой стиль к факторам вашей рабочей силы и работы.
Стиль Телля
Стиль Tell представляет собой диктаторское принятие решений сверху вниз с небольшим участием сотрудников. Вот как традиционные иерархические организации управляют сотрудниками.
Как и в авторитарном стиле руководства, менеджер принимает решение и говорит сотрудникам, что они будут делать. Стиль Tell — это полезный стиль управления, когда не так много места для вклада сотрудников или когда новые сотрудники проходят обучение.
Tell используется реже в быстро меняющейся рабочей среде современных офисов. Технологии и доступность информации в организациях изменили баланс сил, который благоприятствовал принятию управленческих решений.
Стиль продажи
В стиле лидерства «Продажа», аналогичном стилю убеждения, руководитель принял решение, а затем пытается убедить сотрудников в правильности этого решения.
Стиль управления «продажа» используется, когда требуется приверженность и поддержка сотрудников, но решение не открыто для влияния сотрудников. Сотрудники могут иметь возможность влиять на то, как выполняется решение.
Консультационный стиль
Стиль Consultmanagement - это когда менеджер требует от сотрудника участия в принятии решения, но сохраняет за собой право принять окончательное решение. Ключом к успешному использованию консультационного стиля управления является информирование сотрудников о необходимости их участия и о том, что окончательное решение будет принимать менеджер.
Если вы решите запросить мнение сотрудников при принятии решения, объясните причину своего решения, когда вы его принимаете, если есть время. Это позволяет им понять, что их вклад был ценным и повлиял ли он на решение или нет.
Вклад сотрудников должен рассматриваться как ценный, когда его об этом просят. Если их постоянно просят внести свой вклад, но они никогда не видят, что он используется, они перестанут вносить конструктивный вклад.
Стиль соединения
В стиле управления «Присоединиться» руководитель приглашает сотрудников присоединиться к ним в принятии решения. Руководитель считает их голос равным голосу сотрудников в процессе принятия решений. Вы сидите вместе за одним столом, и каждый голос имеет решающее значение для принятия решения.
Стиль управления «Присоединиться» полезен, когда руководитель действительно добивается согласия и приверженности решению. Менеджер также должен быть готов сохранить свое влияние равным степени влияния других сотрудников, которые вносят свой вклад. Стиль управления объединением может быть полезен, когда менеджер желает разделить полномочия.
После того, как вы воспользуетесь стилем управления объединением, вы должны знать, что ваша команда будет ожидать этого. Это не обязательно плохое развитие событий, если вы внушаете, что являетесь лидером и не нуждаетесь в групповой сессии для принятия решений.
Стиль делегирования
Хотя делегирование не является частью традиционного континуума лидерства, оно находится в крайней правой части континуума, где менеджер передает решение группе. Ключ к успешное делегирование заключается в том, чтобы поделиться критическим путем с сотрудниками с обозначенными точками, в которых вам нужна обратная связь и обновленная информация от сотрудников.
Всегда встраивайте этот критический цикл обратной связи и временную шкалу в процесс.
Чтобы делегирование было успешным, менеджер также должен поделиться любым «заранее сложившимся представлением» об ожидаемом результате процесса. По мере того, как члены вашей команды улучшают свои навыки и компетенции, вы можете переходить к различным стилям руководства в зависимости от ситуации и проектов.
Модель ситуационного лидерства
Модель ситуационного лидерства соответствует разным стилям руководства, разным уровням зрелости сотрудников и должностных обязанностей. Как правило, существует четыре типа стадий сотрудников.
Режиссёрская фаза
Руководство обычно предназначено для новых сотрудников или тех, у кого нет знания, навыки, способности (КСА), и гоните за работу.
Коучинговая фаза
На этапе коучинга сотрудники развили необходимые базовые навыки для работы, но у них еще есть возможности для развития в полностью продуктивных сотрудников.
Поддерживающая фаза
После того, как сотрудник или группа получили достаточно коучинга, чтобы работать продуктивно, вступает в фазу поддержки. На этом этапе некоторые сотрудники могут или не могут стремиться к успеху или иметь KSA. Им все еще может понадобиться дополнительная мотивация и поддержка для достижения общих целей.
Этап делегирования
Как только группа достигает состояния, в котором она полностью привержена и компетентна, она переходит в фазу делегирования этой модели. Они могут получать инструкции и выполнять задачи самостоятельно, создавая среду, в которой лидер может более свободно сосредоточиться на стратегии и развитии команды.
Когда сотрудники или члены команды переходят от одного этапа к другому, лидер может адаптировать свой стиль руководства к каждому этапу. Желаемым результатом было бы, чтобы все члены команды достигли этапа делегирования. Это не только немного освобождает лидера, но и дает сотрудникам чувство вклада, ценности и уважения.
