Когда вы просите организацию и ее сотрудников измениться, вы открываете огромную банку червей. Людям часто нравится, как выглядит окончательная организация по ту сторону изменений, но они могут быть глубоко устойчивыми когда вводится изменение.
Это потому, что сотрудники тоже люди. Они бояться того, что будет по ту сторону изменений, потому что им комфортно здесь и сейчас. Даже когда сотрудники признают, что изменения необходимы, вам необходимо вводить изменения постепенно и следовать рекомендуемым процедурам. заручиться поддержкой и сопричастностью изменений.
Эти этапы организационных изменений, хотя и не всегда появляется в расписании, но будет происходить и воспроизводиться по мере того, как ваша организация будет вносить изменения в свои методы работы. Следующие советы позволят вам вносить изменения с наименьшими трудностями и трудностями.
Советы по управлению изменениями от профессионалов в этой области
В ходе опроса читателей сотни респондентов предложили эти рекомендации и советы по управлению процесс изменения.
Эти управление изменениями Советы должны помочь вам внедрить изменения, которые варьируются от внедрения новых целей и направлений до бережливого производства и полной трансформации организации.
- Обращайтесь с людьми, вовлеченными в процесс изменений, проявляя терпение, мягкий юмор, грацию, настойчивость, прагматизм, уважение, понимание и поддержка.
- Взгляните на изменения в долгосрочной и широкой перспективе и подумайте о влиянии изменений в течение одного, трех и пяти лет.
- Продолжайте все модели поведения и процессы, описанные в статьях ниже, до тех пор, пока не появится возможность измениться. закрепиться в культуре. Доктор В. Эдвардс Деминг во всей своей работе по непрерывному совершенствованию подчеркивал важность постоянства цели.
- Настройте изменения так, чтобы люди в вашей организации ощутили первые преимущества.
- Признайте, что эффективные изменения обычно связаны с изменением мировоззрения ваших сотрудников.,а не программа или вкус месяца.
- Люди, вовлеченные в изменения, должны будут признать, что изменение рискованно; перемены могут быть пугающими; изменение часто может повлечь за собой реальное желание и необходимость соскользнуть обратно в свою зону комфорта. Эффективные изменения требуют постоянной бдительности, чтобы не вернуться к старым, удобным способам ведения бизнеса.
Наконец, как бы сотрудникам ни хотелось праздновать новые начинания, вам нужно будет предоставить им возможность оплакивать прошлое, отказаться от привычных способов выполнения работы. Признайте, что хотя изменения, как мы надеемся, являются настоящим приобретением для вашей организации, они также всегда являются потерями.
Люди теряют коллег, удобные рабочие процессы, известные способы ведения дел, сети связи, безопасность и стабильность или уверенность в своих силах. Признайте их потерю, и вы поможете людям быстрее двигаться вместе с вами в дивный новый мир.
Уроки управления изменениями
Из ранее упомянутого опроса читателей были получены советы и идеи, основанные на опыте и прошлой практике профессионалов, работающих с организационными изменениями. По их собственным словам, они делятся с вами тем, что узнали из многолетнего опыта работы с изменениями.
«Большинство проблем в организациях можно решить посредством организационных изменений (структуры, процесса, культура) и обучение (не обязательно такое же, как обучение). Гораздо реже, чем мы могли бы подумать, вам действительно нужно вытащить кого-то из организации».
«Изменения непрерывны. Управление изменениями — это причуда, которая во многих отношениях может работать, а может и не работать. Очевидно, что организации больше всего заинтересованы в измерении изменений, поскольку они хотят управлять ими и направлять их. Эволюция изменений на рабочем месте вызывает большие трудности, поскольку во многих случаях кажется, что они ускоряются за пределами человеческих возможностей. На это ссылались сотни лет, на тот факт, что обычно люди не готовы принять любые изменения так быстро, как большинство организаций хотели бы навязать».
«На самом деле именно этот навык (приспособляемость, гибкость, устойчивость) является основой выживания сильнейших, а не новая философия. Однако самые приспособленные чаще всего не являются массами. Наконец, навязывание изменений формальным образом вызывает наибольший сдвиг изменений в неверном направлении. Изменение, которое предполагается, включено или в соответствии с истинными мотивами личности это изменение, которое является самым положительным и самым глубоким. Это работа, к которой стремится моя компания, встречая людей там, где они есть... Меняйте по разрешению, а не по принуждению».
«Ключом в любом процессе изменений является определение потребности, которая ощущается как с точки зрения организации, так и с точки зрения отдельного человека. Обычно усилия по изменению откладываются до последней минуты, когда боль становится настолько сильной, что сопротивляться ей уже невозможно. Это приводит к массовым увольнениям и чрезмерной реакции. Если, с другой стороны, руководство выстраивает сильный рефлексивный процесс и доверять друг другу, имеют место две вещи.
- «Проблемы всплывают на поверхность до того, как они станут непреодолимыми, и может быть разработана стратегия, которую все понимают или,
- «Когда развиваются кризисы, присутствует вещество, чтобы сплотиться и справиться с ним. Очевидно, что это не простое место для жизни, поскольку всегда есть искушение впасть в такую признательность, что вы перестанете обращать внимание на реалии, которые сами по себе могут быть суровыми. Открытое и честное общение предполагается, но не происходит из-за отсутствие доверия."
«Ожидайте впереди трудные времена; все ожидают, что после инициационного события, все должно пройти гладко, но самое мучительное еще впереди: переходный период. Признание этого на ранней стадии процесса поможет пережить грядущие бури».
«В правительстве изменения обычно происходят под давлением извне. Конгресс или другие органы могут назначить новую программу оплаты труда как нечто, что необходимо сделать, или исследование неудач агентства дает рекомендации. Таким образом, немногие люди внутри агентства психологически владеют решением, поэтому они только говорят, а не вести разговор.
«Руководство недооценивает или избегает личной энергии/времени, необходимых для успеха. Высшее руководство делает заявления, формирует оперативные группы и ждет, когда изменения вступят в силу. Низшие уровни делают то, что принуждают, и пережидают».
Дополнительная информация об управлении изменениями
- Исполнительная поддержка и лидерство в управлении изменениями
- Планирование и анализ в управлении изменениями
- Коммуникация в управлении изменениями
- Уроки управления изменениями о вовлечении сотрудников
- Создайте поддержку для эффективного управления изменениями
