Проворный, проворный и устойчивый — это слова, которые описывают людей, которых вы хотите нанять, удержать и развить в будущем в вашей компании. Они иллюстрируют организационные культуры которая будет процветать во времена быстро меняющихся рынков, клиентов, продуктов, систем доставки и услуг.
Эти слова также определяют вас, если вы цените свою карьеру и свой вклад в конкурентоспособность и успех вашей организации.
Но что такое agile-организация? И какова ответственность отдела кадров за помощь в построении гибкой компании?
Что такое Agile-организация?
Гибкая или готовая к изменениям организация, это организация, способная быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам; он готов на все. Он может мгновенно реагировать на изменяющиеся требования клиентов. Гибкая организация быстро внедряет инновации и сразу же адаптирует продукты и услуги к новым потребностям клиентов.
Эта способность меняться не означает, что структура не нужна — напротив, динамичный бизнес должен быть стабильным. Harvard Business Review объясняет, что гибкая рабочая сила должна быть сосредоточена, особенно во времена серьезных сбоев. Лидеры должны установить и научить главным приоритетам и сосредоточить внимание компании на них.
Экономический спад вынудил предприятия к маневренности — им нужно было либо адаптироваться, либо закрыться. Вот несколько примеров того, как компании демонстрировали готовность к изменениям.
Примеры гибкости в бизнесе
Одним из положительных аспектов продолжающегося общественного здравоохранения и экономического кризиса является то, что компании оказались на высоте положения. Многочисленные алкогольные заводы практически мгновенно перешли с производства спирта на дезинфицирующее средство для рук. Это настоящая ловкость в действии. Они не закрылись и не потратили месяцы на составление новых бизнес-планов. Они не наняли консультанта, который пришел бы и оценил, было ли это хорошим решением. Они сказали: «Нам нужно дезинфицирующее средство для рук», а затем быстро перешли к делу.
Автопроизводители начали производить вентиляторы, но, возможно, у них была более сложная задача, чем у винокуренных заводов.
Производство вентиляторов, когда вы производили автомобили, — это более значительный сдвиг парадигмы, чем переход от алкоголя к дезинфицирующим средствам. Это говорит о том, что готовность является лишь частью требований к ловкости.
Возвращаясь к гарвардскому документу, обратите внимание, что авторы уделяют особое внимание организациям, стремящимся к гибкости. Изменение типа спирта является гибким и позволяет ликероводочным заводам оставаться сосредоточенными без кардинального изменения своей деятельности. Однако переход с автомобилей на аппараты ИВЛ требует не только маневренности, но и полной смены фокуса, и это гораздо сложнее выполнить.
Большую часть времени гибкие предприятия не должны быстро переключать свои продуктовые линейки, но способность меняться имеет решающее значение. Подъем Netflix над Blockbuster — пример того, как гибкость сделала бизнес, а отсутствие желания меняться разрушило другой. Netflix заметил то, что клиенты ненавидели — штрафы за просрочку платежа, — и разработал модель для решения этой проблемы. Blockbuster даже не знала, что это проблема, пока Netflix не закрепился на рынке. Они не смогли ответить достаточно быстро.
Несколько уровней управления, которые отделяют людей от информации, клиентов и способности принимать обоснованные решения, не будут работать в вашем гибком будущем. Не будут работать и люди, которые хотят выполнять одну работу, принимать ограниченные решения, не рисковать и перекладывать каждую задачу на своего начальника.
Как менеджер, каждый раз, когда вы принимаете решение, которое мог бы принять кто-то, кто более внимательно следит за ситуацией, вы лишаете этого человека возможности расти. В результате вы мешаете расширение прав и возможностей рабочих.
В agile-среде направление и фокус обеспечивают лидеры, которые продвигать и сообщать о стратегическом видении организации на рабочем месте — ежедневно, непрерывно и постоянно. Люди усваивают это видение и выполняют свою работу, чтобы максимизировать свой потенциал и достижения.
Гибкость в управлении персоналом
Является ли ваш бизнес гибким? Если нет, то как отдел кадров может помочь компании достичь состояния гибкости? HR отдел предлагает множество услуг, которые он должен выполнять— найм, работа с документами, отчетность, развитие сотрудников и т. д., но гибкая функция управления персоналом адаптируется по мере того, как компания нуждается в изменениях.
Быть гибким, конечно, означает не только использовать правильную терминологию. Менеджеры по персоналу могут говорить об ответственности и сотрудничестве. Но если они не могут вносить коррективы и работать с командами над реальной трансформацией, они не развивают действительно гибкую и ориентированную на изменения организацию.
Простой пример — переход от бумажных документов к онлайн-формам. HR по-прежнему должен собирать документы, чтобы платить сотрудникам, вести точный учет и выполнять государственные обязательств, но гибкий отдел меняет то, как он работает с документами, политиками и процедурами по мере того, как компания развивается.
Как HR может помочь другим отделам стать гибкими
Вклад службы HR в найм и развитие гибких, ловких и устойчивых людей имеет решающее значение. Отдел кадров может фактически разрабатывать или администрировать несколько организационных систем, которые способствуют гибкости и могут принести пользу другим отделам в этом процессе. К ним относятся:
- Создание критериев отбора, тестирования и найма, которые выявляют разносторонних, жизнестойких и ловких людей.
- Обеспечение ориентации, которая подчеркивает видение роли и ожидание маневренности
- Помощь и обучение лидеров в передаче видения, а также создание рабочей среды, которая устраняет барьеры, преуменьшает значение иерархического контроля, подчеркивает расширение прав и возможностей и позволяет людям напрямую контактировать с клиентами и поставщиками.
- Создание гибких должностных инструкций, которые регулярно меняются в соответствии с потребностями организации.
- Рассмотрите возможность использования подход к плану работы, поэтому сотрудники несут ответственность за мониторинг своих основные рабочие функции и цели
- Предоставление людям возможности работать в кросс-функциональных, даже виртуальных командах, которые решают проблему или подходят к новой возможности.
- Создание среды, в которой разнообразные идеи, обучение и образование, развивающие индивидуальные способности и навыки чтения, являются нормой.
- Привлечение людей к ответственности за их результаты и обеспечение последствий для достигнутых и не достигнутых целей
- Продвигать процесс принятия решений вниз, по всей организации и по всей организации, чтобы люди не ждали решения, прежде чем действовать
- Разработка системы обратной связи, обеспечивающей постоянную ежедневную обратную связь, чтобы люди всегда знали, как у них дела
- Потратьте время на создание основанной на компетенциях, индивидуально спланированной и согласованной системы обратной связи по результатам работы.
- Откажитесь от традиционного обзора производительности
- Вознаграждение людей, достигших результатов, оказывающих широкое влияние на организацию.
- Вознаграждайте за результаты и влияние, а не за долголетие или выслугу лет
- Награждение не реже одного раза в квартал
- Подумайте о том, чтобы делиться прибылью
- Базирование поощрения за вклад и влияние
- Поощрение разумного риска и открытого обсуждения, а также некоторых конфликтов из-за различных идей и точек зрения.
- Избегайте группового мышления, чтобы поддерживать отношения
- Коучинг менеджеры сами решают свои проблемы с персоналом, вместо того, чтобы оставить это HR для решения
- HR расширяет возможности менеджера и, следовательно, организации в целом.
Вознаграждение для менеджера по персоналу, который помогает создать эту рабочую силу и рабочую среду, огромно. Они напрямую влияют на итоговую прибыль организации и могут ожидать влиять на общее стратегическое видение. Их ценят наравне с людьми, управляющими линейными функциями.
Нижняя линия
Чтобы идти в ногу с сегодняшним быстро меняющимся рынком, необходима гибкость. Усердная работа над тем, чтобы позволить вашему бизнесу реагировать на изменения, может принести вознаграждение компании, сотрудникам и клиентам. Если вам интересно, хороши ли перемены, подумайте о том, сколько времени вы тратите сегодня на просмотр Netflix по сравнению с прокатом фильмов в видеомагазине. Одна только эта мысль должна побудить вас измениться, как и мир.
