Одной из важнейших задач менеджера розничной торговли является планирование работы сотрудников. Создание графика работы требует удовлетворения потребностей магазина при одновременном удовлетворении потребностей работников.
Сложность планирования сотрудников будет зависеть от размера магазина, среднего объема продаж и общего количества сотрудников. Все эти факторы влияют на бюджет заработной платы магазина и необходимое покрытие.
Зарплата в долларах как процент от продаж
Розничным торговцам в сетевых магазинах бюджеты на оплату труда обычно предоставляются их региональными или районными менеджерами или корпоративным офисом. Сумма заработной платы обычно меняется от недели к неделе, поскольку объем продаж колеблется. Менеджер розничной торговли не будет иметь контроля над трудовым бюджетом.
Независимые ритейлеры могут использовать стандарты розничной торговли для оценки общей суммы расходов на заработную плату. Эта сумма обычно определяется в процессе бизнес-планирования. Оба типа розничных продавцов должны рассчитывать заработную плату как процент от продаж.
Если годовой объем продаж розничного магазина составляет 250 000 долларов США, а фирма бизнес-план рекомендует затраты на рабочую силу не превышать 9% от продаж, тогда сумма заработной платы составляет примерно 432 доллара в неделю. По мере роста продаж будет возрастать и необходимость увеличения общей суммы, потраченной на заработную плату, а не процента.
Пиковые периоды продаж
Для магазинов, использующих систему точек продаж (POS), которая составляет отчеты о продажах по часам, легко определить самое загруженное время рабочего дня. В конечном итоге вам придется добавить дополнительный персонал в периоды пиковых продаж. Если в вашем магазине используется кассовый аппарат с ручным управлением, который не имеет системы отчетности, просмотрите ленту журнала, чтобы определить, когда в вашем магазине совершается больше всего продаж.
Многие магазины розничной торговли наиболее загружены, когда двери открываются, во время обеденного перерыва, около 15:00, когда заканчиваются занятия в школе, а затем снова около 17:00, когда люди уходят с работы. Помимо этого стандартного времени суток, когда розничные торговцы сталкиваются с наибольшим потоком клиентов, есть и другие времена, когда может потребоваться увеличение числа штатных сотрудников:
- Специальные распродажи или другие мероприятия
- Каникулы
- Первое число месяца
- Выходные
Другие факторы планирования
Как только менеджер розничной торговли определит, что нужно магазину и сколько персонала он может себе позволить, он может заметить другие проблемы, которые возникают и влияют на планирование. Это человеческий фактор.
Могут возникнуть личные проблемы среди персонала, такие как отсутствие надежного транспорта, болезни и проблемы с уходом за детьми. По мере того как новые сотрудники нанимаются и добавляются в график, способности и ответственность каждого работника также становятся проверкой процесса планирования.
В идеальном мире у нас было бы неограниченное количество денег, гибкие работники, не нуждающиеся в присмотре, и достаточно часов в день для выполнения каждой задачи. Однако мир розничной торговли не идеален, и написание графика может отнимать много времени и даже утомлять.
Как только менеджер розничной торговли поймет факторы, влияющие на планирование работы сотрудников, он сможет научиться балансировать кадровые вопросы магазина. Со временем планирование становится проще. Когда вы садитесь за работу над расписанием, под рукой необходимо иметь следующие вещи:
- Ежемесячный календарь
- Прошлые расписания
- Записки от сотрудников с просьбой об отпуске
- Отчеты о пиковых продажах
- Карандаш и калькулятор или программа для планирования
Начните с расчета заработной платы магазина. Затем определите любые особые события или периоды пиковой нагрузки, которые могут потребовать дополнительного персонала. Изучите свои собственные задачи, которые необходимо выполнить, и любые другие бизнес-приоритеты. Теперь, когда мы знаем, что нужно сделать, сколько людей для этого потребуется и сколько денег можно потратить, мы можем приступить к написанию графика.
Допустим, у нас есть один штатный сотрудник, зарабатывающий 225 долларов в неделю, и три сотрудника, работающих неполный рабочий день, которые зарабатывают 5,75 долларов в час. Учитывая наш трудовой бюджет в 432 доллара, указанный выше, мы можем определить, что у нас есть 207 долларов, которые мы можем потратить на почасовой персонал. Это дает каждому работнику, работающему неполный рабочий день, примерно 12 часов в неделю, и теперь мы можем планировать это соответствующим образом. Для простоты эти цифры не включают налоги на заработную плату или льготы.
Другие советы по планированию
Следите за тем, чтобы сотрудники приходили на работу раньше, не делали запланированных перерывов и не задерживались в назначенное время. Всего несколько дополнительных минут тут и там могут реально разрушить бюджет.
Не жертвуйте обслуживанием клиентов, чтобы не выйти за рамки выделенного фонда заработной платы. Используйте наемных работников чаще, чем работников с почасовой оплатой, если есть опасения по поводу превышения трудового бюджета. Еженедельные расписания следует публиковать примерно в одно и то же время каждую неделю и как можно раньше.
