Skvelí manažéri pri výbere, motivácii a rozvoji zamestnancov porušujú každé pravidlo, ktoré sa považuje za konvenčnú múdrosť. Takže uveďte Marcusa Buckinghama a Curta Coffmana Najprv porušte všetky pravidlá: Čo robia najlepší manažéri sveta inak, kniha, ktorá prezentuje zistenia z rozhovorov vydavateľstva Gallup Press (Gallup, Inc.) s viac ako 80 000 úspešnými manažérmi.
Najpôsobivejším výsledkom zistení o úspešných manažéroch je, že každý skvelý manažér bol identifikovaný na základe výsledkov výkonnosti, ktoré vyprodukovali vo svojej organizácii.
Okrem toho je úloha riadenia ľudských zdrojov a informácií z knihy rozšírená o konkrétne príklady a odporúčania. Ľudský zdroj odborníci a manažéri môžu použiť výsledky výskumu, aby naštartovali svoju manažérsku kariéru.
Nový prístup k rozvoju ľudských zdrojov
Pohľad najčastejšie vyjadrený počas rozhovorov s 80 000 výzvami manažérov tradičný ľudský zdroj manažérske a rozvojové presvedčenia. Tisíce veľkých manažérov uviedli variácie tohto presvedčenia:
„Ľudia sa až tak nemenia. Nestrácajte čas snahou vložiť to, čo ste vynechali. Skúste nakresliť to, čo v ňom zostalo. To je dosť ťažké."
Dôsledky tohto poznania pre tréning a rozvoj výkonnosti sú hlboké. Podporuje budovanie na tom, čo ľudia už dokážu dobre, namiesto toho, aby sa snažili rozvíjať svoje slabšie zručnosti a schopnosti.
Tradičný proces zlepšovania výkonu identifikuje špecifické, priemerné a nižšie výkonové oblasti. Návrhy na zlepšenie, či už verbálne alebo vo formálnom procese hodnotenia, sa zameriavajú na rozvoj týchto slabých stránok.
Skvelí manažéri namiesto toho hodnotia talent a zručnosti každého jednotlivca. Potom poskytujú školenia, školenia a príležitosti na rozvoj, ktoré pomôžu danej osobe zvýšiť tieto zručnosti. Kompenzujú alebo zvládajú okolo slabosti človeka.
Ak napríklad zamestnáte človeka, ktorému chýbajú ľudské zručnosti, ale má obrovské množstvo znalostí o produkte, rôznorodá skupina zamestnancov môže vytvoriť tím zákazníckych služieb, ktorý ho zahŕňa. Ostatní zamestnanci s vynikajúcimi ľudskými schopnosťami robia jeho slabosť menej zjavnou. A organizácia je schopná zúročiť svoje znalosti o produktoch pri riešení problémov s kvalitou produktov.
Znamená to, že veľkí manažéri nikdy nepomôžu ľuďom zlepšiť ich nedostatočné zručnosti, znalosti alebo metódy? Nie, ale svoj dôraz presúvajú smerom k oblastiam, v ktorých už zamestnanec talent, vedomosti a zručnosti má.
Štyri dôležité pracovné miesta pre skvelých manažérov
Buckingham a Coffman identifikujú štyri zvraty v konvenčných prístupoch, ktoré ďalej definujú rozdiely v taktike, ktorú zastávajú manažéri.
- Vyberajte ľudí na základe talentu.
- Pri stanovovaní očakávaní pre zamestnancov stanovte správne výsledky.
- Pri motivácii jednotlivca sa zamerajte na jeho silné stránky.
- Rozvinúť jednotlivca a nájsť si správnu prácu fit pre danú osobu.
Vyberte Ľudia podľa talentu
Počas Gallupových rozhovorov manažéri uviedli, že si zamestnancov vyberali skôr na základe talentu ako skúseností, vzdelania alebo inteligencie. Gallup definoval talenty štúdiom schopností potrebných na dosiahnutie v 150 rôznych rolách. Talenty, ktoré identifikovali, sú:
- Úsilie: snaha o úspech, potreba odborných znalostí, snaha uviesť presvedčenia do praxe
- Myslenie: sústredené, disciplinované a osobná zodpovednosť
- Súvisiace: cítiť empatiu, pozorný k individuálnym rozdielom, schopnosť presvedčiť
Odborníci na ľudské zdroje môžu efektívnejšie podporovať líniových manažérov, ak im odporučia metódy na identifikáciu talentov. Realistické testovanie a behaviorálne rozhovory je niekoľko spôsobov, ktoré je možné zvoliť. Pri kontrole pozadia hľadajte vzory aplikácie talentov. Ak kandidát rozvíja každú novú pozíciu, ktorú kedy získala od nuly, má vysokú schopnosť uplatniť svoj talent.
Stanovte správne výsledky pre očakávania zamestnancov
Podľa Buckinghama a Coffmana skvelí manažéri pomáhajú každému jednotlivcovi stanoviť ciele a ciele, ktoré sú v súlade s potrebami organizácie.
Skvelí manažéri pomáhajú každému zamestnancovi definovať dve položky:
- Očakávaný výsledok cieľov a zámerov
- Ich úspech po dokončení; potom zídu z cesty
Väčšinu práce vykonávajú ľudia, ktorí nie sú pod neustálym dohľadom manažéra. Vzhľadom na túto skutočnosť má zmysel nechať zamestnanca určiť správnu cestu, ktorou sa má vydať, aby dosiahol svoje ciele. Nepochybne si vyberú cesty, ktoré čerpajú z ich jedinečného talentu a schopnosti prispieť.
Odborníci na ľudské zdroje (HR) môžu podporiť tento prístup koučovaním manažérov v participatívnejších štýloch. Môžu byť zavedené systémy odmeňovania, ktoré uznávajú manažérov, ktorí rozvíjajú schopnosti iných. HR by malo podporovať stanovenie celoorganizačných cieľov na zvýšenie výkonnosti.
Pri motivácii jednotlivca sa zamerajte na silné stránky
Manažéri by mali oceniť rôznorodosť ľudí vo svojej pracovnej skupine, štát Buckingham a Coffman. Uvedomujú si, že „pomôcť ľuďom stať sa viac tými, kým už sú“, najlepšie podporí ich rast a úspech.
Napríklad, ak je výzva tým, po čom zamestnanec túži, uistite sa, že má vždy ťažkú a náročnú úlohu. Ak váš zamestnanec uprednostňuje rutinné úlohy, pošlite mu viac opakovanej práce. Ak ich baví riešiť problémy za ľudí, môžu v nich vynikať služba v prvej línii.
Nájdite tú správnu prácu pre každého
Úlohou manažéra nie je pomáhať každému jednotlivcovi, na ktorého dohliadajú, rásť. Ich úlohou je zlepšiť výkon. Aby to dosiahli, musia zistiť, či je každý zamestnanec v správnej úlohe.
Okrem toho musia spolupracovať s každou osobou, aby určili, čo to znamená zlepšiť sa v úlohe, a pochopili, ako ich schopnosti prispievajú k výkonu v rámci organizácie.
Pre niektorých ľudí to môže znamenať siahnuť po povýšení; pre iných to môže znamenať rozšírenie súčasnej práce. Tradične mali ľudia pocit, že jediný rast na pracovisku bol „hore“. propagačné rebrík.
Tento spôsob myslenia je zastaraný. Buckingham a Coffman tvrdia, že by ste mali „vytvárať hrdinov v každej úlohe“.
Manažéri nemusia viesť zamestnanca po povestnom rebríčku, potrebujú len pomáhať zamestnancom pri budovaní zručností a schopnosti pre laterálnu kapacitu – schopnosť pohybovať sa laterálne cez pozície alebo prevziať viac expertných úloh v ich súčasnej dobe úlohu.
Personalista musí dôkladne rozumieť pozíciám a potrebám v celej organizácii, aby pomohol každému jednotlivcovi zažiť tú správnu prácu.
Oboznámte sa s talentom a schopnosťami každého človeka vo vašej organizácii. Uchovávajte vynikajúcu dokumentáciu testovania, žiadostí o zamestnanie, hodnotenia výkonu a plánov rozvoja výkonu.
Vypracujte propagáciu a proces prijímania zamestnancov ktorý podporuje umiestňovanie ľudí na vhodné pozície. Stanovte si príležitosti na kariérny rozvoj a plány nástupníctva, ktoré zdôrazňujú vhodnosť pre danú úlohu namiesto skúseností a dlhovekosti v danej úlohe.
Ako odborník na ľudské zdroje, ak môžete pomôcť manažérom a nadriadeným vo vašej organizácii pochopiť a aplikovaním týchto konceptov pomôžete vytvoriť úspešnú organizáciu silných a talentovaných prispievateľov ľudí.
